然而，即使你勤奋工作有所成就，你还是会碰到人际关系方面的障碍。 马斯洛欲望五阶段说的jīng髓： 生理的欲望→安全的欲望→社会的欲望→自我的欲望→自我实现。
（7）爱憎扩散效果分析 要评定判断一个人并非难事，但世界上的确有各式各样的人，要选择一句适合本人的形容词，这却格外的困难。 对于“不叫的杜鹃”，织田信长认为：“gān脆把它杀了！” 丰臣秀吉则是“逗它叫！”
而德川家康是“一直等到它叫为止！” 这些是简要的答话，但却表达出他们三个人的性格。
像这样利用一句话来形容别人的个性，如果不好好磨练个人的观察力， 是很不容易办到的。而观察力对于居于众人之上的领导者而言，却是不可欠 缺的能力之一。
在试图掌握一个人的性格时，最容易使人陷入一种错误的现象，我们称 之为“晕轮效果（halo effect）”。
所谓的晕轮是指太阳或月亮周围的“光气”，因为在太阳或月亮四周有 光圈围绕，所以本体会显得朦胧不清。而若用于形容对人事方面的评估的话，则引申为歪曲一个人的评估。也指对一个人应有的整体评价，却变成了局部 的评价，或是以某一局部的评价代表整体。
我们常看到某人衣冠不整，于是就认为他的做事方法也好不到哪里。若 是有人连日报表、月报表都草率书写就认为他平日做事也一定很草率？？相信我们都曾经如此任意地对别人下过断语。或是，因为他以前曾经有过失败 的经历，所以才会？？等推断。这种行为等于是利用他人周遭的第三手信息，或偏颇的信息来下定论。日本古代江户时代，有位学者名叫荻生徂来。在他 的《收心法则》中有下列一段话：“人都有长处与短处，没有一个人是只有缺点的。那么，该如何发掘一个人的长处呢？就是找一件事jiāo给他办。”
我们从一个人的做事方法中，可以观察并发掘此人的能力。如此一来， 对此人的评价也就不会产生太大的差距了。
我们应该遵循的座右铭是“不要有先入为主的观念，避免感情用事”， 也就是要确实地分辨一个人的优缺点，这同时也是做人的基本态度。因此，要对他人下评语之前，必须先将对于对象的认知，恢复到空白的状态，然后 再以自己亲眼所观察的事实作为评价此人的依据。所以凡事不应有任何的存疑，而且要小心谨慎，避免以部分事实来评估全部，或是以全部来判断部分 的事物。
智能分析（1）“X+Y”理论分析 站在领导别人立场的领导者，他用人（属下、成员、同事）的方式会影响到其他人的工作态度。俗话说“近朱者赤，近墨者黑”，“物以类聚”， 就是说，一个人具有影响他人的能力。
换个方式来说，领导者的用心会直接地转达给对方。也即领导者如何对 待他人（属下、成员），他人就会怎么对待你。
举个例子。 在一位严格的上司领导之下，自己在无意识中会培养这种严格的观念。
一旦自己发觉之后，却早变成一位与自己上司完全相似的人。 歌星千昌夫的“望乡酒场”歌曲中有一句“心里极不希望象父亲一样酗酒，但当我察觉到的时候，却早已像他一样地酗酒了。”这种影响情形完全相同。 那么到底运用人才有没有固定的模式？应该采取什么样的措施呢？可归纳成两种。那就是马格雷葛（Mcgreger.D）主张的“X、Y 理论”。下面将简 单地分析 X 理论与 Y 理论。
当领导者本着这些理论掌管公司之际，不妨也想一想属下会有怎样的反 应。
X 理论的管理者各个都是严格的领导者。相反的，Y 理论的管理者，则将 重点放在让属下或成员，如何发挥个人的自主性来为公司工作。
采取 X 理论的管理者，对属下或成员的行动特别警觉，对他们的一举一 动也都非常敏感。若是属下未遵照管理者的意见去做，所得到的报酬及可能责罚多于夸奖。结果就是不给你有任何甜头，反而巧妙地安排一些惩罚。不 过，当然不会很明显地表现出来。总而言之，他只会要求属下或成员一味地 工作。
另一方面，采取 Y 理论的管理者会制定一个目标，而其达成的过程，则 全部委任给属下或成员，并也让大家分享成果。如此一来，可以共同为明确的成果而努力，保持整体感的人际关系，并谋求团体jīng神的和谐运作。
马格雷葛的 X+Y 理论
待人观
倾 向
X 理论 Y 理论
性恶说 认为人类都是坏 性善说 认为人类都是好人的说法
人的说法
一般人都讨厌工作，因此都 一般人只要条件合适，他会很起劲地完
达成目标之 方 式
发 展想逃避工作唯有qiáng制、统制、命令、处 罚等外在压力来压制
以传统的管理手法发展成 Y 理论的模式成自己的责任对于自己决定的事都会自我约束去实 现。而每个人都有解决组织内部问题的 能力。
目标管理
古今对于管理人的观念都 光靠这种理念，不见得一定可以把公司注附是稀稀落落的掌管很好
（2）诱导理论的分析 别人若问你：“你对公司的不满是什么？”你会怎么回答？ 在大部分的企业里，总会有人抱怨“公司工资太少了！”、“人手不足，忙死了！”。抱怨工资太少是任何一家公司都有的问题。但若提高工资，例 如增加两倍的话，你就会加倍的卖力吗？答案是‘不会’，不妨问问自己就知道。收的多，支出的少，这是人类基本的态度。
在录用人员时，工资的高低是确保录取人员的决定性要件。这就好比钓 鱼时的“撒饵”，钓到的鱼若给它双份的饵吃，它也不会因此而长成双倍大，甚至还可能会吃坏肚子。同样的，工资的给付也可以这么来说。因此，不能 用工资当作诱导的条件。那么到底该以什么当作诱因比较好呢？
我们可以根据赫兹柏格（Herzberg.F）所主张的“卫生、诱导理论”来 解说。
提高一个人在工作上的gān劲，并非以上述增加工资的方式就可以达成。 工资只是一种卫生因素，人们认为拿工资是理所当然的事，而所领的工资不足或不合理，就会造成心中的不平与不满。这种不合理的情况愈厉害，领取 的人愈会觉得收下来是应该的。他们不会因为多拿了钱而加倍为公司效力。
诸如这类引起人们不满的原因，在此就称为卫生因素。它包括下列因素：①公司的政策与管理方法；②上司、管理者本身的魅力；③良好的人际关系；④工作条件；⑤工资条件；⑥福利待遇。 那么，本质上可以诱导属下或成员，以提高工作士气的因素是什么呢？
就是如下诱导因素：①工作的成就感；②被肯定；③工作本身的魅力；④升迁的可能性。 在此举个具体的例子加以说明。
人类是尊重自主性的动物，总认为自己的意见或想法重要，而且具有无 比的价值。
别人问你：“你的意见呢？”或是“你如何处理这件事？”大多数的人 都会答：“没问题，jiāo给我就行了。”