预先“高估对方”，谈判的局面尚还存有扭转的余地，但若低估对方， 一旦发现有误，则一切都将难以挽回了。谈判就像玩跷跷板，双方上上下下，要使自己保持“在上”，使对方“在下”，就要看你如何削减对方的实力了。
（3）适度地让对方了解你的实力 在谈判前，管理者要预先评估本身的qiáng弱与地位的优劣，并要设法探查对方对于自己的了解程度。完成了这两项谈判的初步准备，才能够于谈判时 适时而有效运用谈判技巧。即使面对的是同一件事，每个人的反应也会有所不同，尤其在事过境迁之后，其中的变化更是难以掌握。这种因人而异，说 不出所以然来的观念差异和随时可能有所变化的反应，是谈判者不可忽略的一个事实。如果对方高估了你的实力，这还算好。但对方若是个谈判高手， 就不那么容易应付了。所以，最起码，管理者也必须设法让对方对于自己的实力有正确的了解。在电视广告中，有种“反复qiáng调法”经常被使用。据专 家统计，某商品广告在一分钟之内，竟然连续出现了 15 次之多。这种qiáng迫接受式的宣传手法如果安排得巧妙，观众是不会察觉到的。不过，反复地向谈 判对手展示自己的力量，有时也会有“弄巧成拙”的危险，尤其当对方是个谈判高手时，“就像一部因故障而轧轧作响的破车，反复地夸耀自己，等于 bào露自己的无能”，情况不就更糟了吗？所以，在使用“反复qiáng调法”以展现自身实力的同时，应特别注意切莫让自己陷入不利的立场，也不要让对方 对自己产生误解。
（4）稳住阵脚 在谈判桌上，多少都有可能遇到不讲理的对手，在不该大声喊叫的时候，偏偏叫嚣不停，甚至还拍桌子，百般威胁。不过，这一类的人通常不是虚有 其表的纸老虎或紧张大师，便是还不够成熟，只要你稳住阵脚，其实是不难应付的。此外，有些谈判对手因自视过高、目中无人，非但对管理者提出无 理的要求，甚至还qiáng迫别人无条件地接受。事实上，这种人往往与前者一样，他们的能力并不如自己所想象的那么高。不可否认，当谈判对手过于自信， 表现出盛气凌人的高傲姿态时，会使人不得不屈从。但是，面对这一类的对手时，如果管理者的姿态也与他摆得同样高，谈判则必然无法继续进行了。 相反地，有时候，管理者也可能碰到对自己的能力缺乏信心的对手。也许对方的能力很qiáng，但却因为经验不足、事前的准备不够、或其它种种因素，反 而失去了信心。当对方自信心不足时，也将影响到整个谈判的过程。
所以，如果对方过于自信，就得设法挫挫其锐气，让他明白自身能力的 极限，使谈判至少能在较平和的气氛中进行。不过，管理者也必须顾虑到一点，当一个人被指出“你的能力，其实并不像自己所认为的那么好”时，很 可能因此恼羞成怒，这么一来，如果谈判已进行到这种地步，也都难以继续了。某公司正与一名职员谈论有关重新订立聘用合同的事宜。这名职员的能 力相当qiáng，这是事实，但他所要求的待遇，却比公司方面原定付出的要高出许多，他颇自信地表示：“我对公司的贡献是无人能及的。所以，如果公司 不能给予我合理的待遇，也就是我所要求的那个数字，那就太不公平了”，公司方面当然也不否认这名职员的表现。然而，根据测评的结果，他所要求 的待遇，确实偏高了些。如何在承认这名职员对公司的贡献，但又不损及其自信心的情况下，使双方达成协议呢？很简单，只要告诉这名职员，公司方 面目前还负担不起那么高的待遇，一切都可迎刃而解了。委婉的说明与温和的态度，是使对方的“过分自信”无用武之地的最好方法。
（5）dòng悉对方的思考模式 在谈判前的准备阶段，就应该通过各种方式，去了解谈判对手的自我评价如何。如果管理者以前曾与该谈判对手接触过，那不妨再翻阅一下当时的 谈判记录。如果双方素昧平生，则可以从与对方谈判过的人那儿获得消息。
另外，从图书馆或对方所属的机关，也能找到若gān基本资料，如年龄、经历、 教育程度、特殊专长等等，根据这些，一个人的轮廓大致便呼之欲出了。事前的收集资料，再加上由实际接触中的观察所得，这对判断一个人来说，应 该是足够了。当管理者所面对的谈判对手是个太过自信的人时，如果只是一味地表面上附和他，可能会引起对方“你已经同意我了”的误解。而这种退 让的态度，只能使其气焰更盛，所提出的要求更离谱。对付这种人，唯一的方法，是适时地提出足以销毁其自信的有力事实来。一个灌满了气的气球， 是经不起一根细针轻轻一戳的。享特与一名土地掮客一块儿去为某块建筑用地进行估价工作。这块土地先前曾以极低的价格出售过，但那位土地掮客却 不知有这么一回事，只是一再地坚持他所认为的“合理的价格”，还天花乱坠地附带各种“为什么这块土地那么值钱”的不切实际说明。后来，大概由 于享特严肃的表情以及冷漠的反应，使他及时煞了车，并且如梦初醒地问道：“这块地？？以前是不是卖过？”享特回答：“是呀，而且价钱比你所说的 便宜了许多。”结果，买卖自然以享特开出的价钱成jiāo了。更有趣的是，那名原本自信十足的土地掮客便突然像泄了气的皮球一样，变得异常谦逊，对 享特提出的意见，毫无异议，一一采纳。
（6）让对方了解你的谈判内容一家贸易公司正在召开业务会议；与会人士各执己见，几乎吵翻了天。 只有一名gān部，从头到尾静静地坐在那儿，一句话也没说。
“你真了不起，在刚刚那种乱哄哄的场合，居然还能保持冷静！告诉我 你是怎么做到的？”
“其实也没什么，因为我根本不知道大家在讨论什么！”，这就是答案。 谈判时，就算你的能力再qiáng、资料再丰富，要是对方根本不知道你在说些什么，终究还是白忙一场，徒然làng费口舌。对方的沉默，往往是一种“我听不 懂你说什么”的警告。所以，此时此刻，管理者就应该停止“发表高论”，再以各种方式，如直接询问或提出让对方不得不回答的问题，来探查其“沉 默”的原因。而当以上两种方式都试过，但对方仍旧毫无反应时，管理者就可以肯定，对方十之八九是听不懂自己所说的了。这时候，管理者便应该改 用另外的叙述方式，以更平易、更直接的说法来表达自己的意见，或者暂时停止谈判，再觅良策。谈判是一种双向的沟通，双方必须在彼此了解的基础 上展开争议，如果管理者的表达方式令对方有“不知所云”的感觉，那么，就是再好的谈判技巧，也无用武之地了。
（7）充分了解实际情况 从事谈判时，往往会因未能掌握与谈判有关的完整而正确的事实，而遭到意想不到失败。这种失败，对管理者的谈判力来说，是一大损伤。就如同 在沙滩上盖房子一样，即使房子盖得再好，大làng一来，顷刻间不就化为乌有了。缺乏事实根据的谈判，只要对方一指出真正的事实来，你苦心架构的一 切，瞬间即成泡影。而想再回头重新收集资料，力挽狂澜时，谈判的主动权早已落入对方手中，由不得你了。几年前，当立仁开始从事谈判工作时，就 曾因“不了解实情”而惨遭失败。那是一桩有关加油站的买卖。在谈判前，立仁曾仔细地核对过该加油站每一年度的损益表与决算书；对于地上建筑物 与土地的价格，也调查得一清二楚。于是，立仁自以为已了解一切情况，应该不会有什么问题了。始料未及的是，还是忽略了一项重要的事实：近年来， 该加油站附近的环境和治安每况愈下，不少同行早已因经营不善，而纷纷关门大吉了。所以即使该加油站目前的营运状况再好，前途还是一片黯淡。就 因为忽略了这一事实。使立仁在谈判中一败涂地，但却也因此而学到了一个教训：把握全部事实的重要性。从此以后，立仁给自己订下了一个基本原则： 凡是涉及估价的谈判，无论如何，一定要前往实地勘察。