这种情绪化的反应，在新来的律师和习惯于虚张声势的法律专家身上尤其常 见。他们嘴里口口声声要控告对方，事实上，对于有关的诉讼问题，自己却连一点准备和把握都没有。倘若双方果真对簿公堂，便等于斩断了自己的后 路，而在以后的谈判中，除非能再找到足以说服对方的正当理由，否则的话，谈判便成了一句无人应和的独脚戏，注定了必然下台的命运。因此，一位经 验丰富的律师，即使遭到对方“若不在约定期限内提出令人满意的答案，咱们就法庭上见。”这样的恐吓，仍不会惊慌畏缩。他们会仔细审查该谈判案 件的内容，若自认为站得住脚，那么，便能肯定对方的威胁是出于经验不足，或是对谈判内容并未彻底了解，根本不足为虑。当谈判期限一到，而对方又 未能诉诸于法时，他们先前的要挟恫吓，反而成了缠住自己手脚的绳子，一点用处也没有。即使真的上了法院，在“胸有成竹”的情况下，经验丰富的 律师反而会为对方的必将败诉而暗自叫好。诉讼是必须“破财”的，若破了财又无法“消灾”，即败诉的话，岂不是赔了夫人又折兵。更何况，即使胜 诉，其结果也未必比从谈判中所获得的协议来得理想。因此，一个jīng明的谈判者，是不该随随便便提出“诉诸于法”的恐吓，来自掘坟墓的。
（2）把对手bī进死胡同 某位好友在从事谈判工作时，曾经遇上一位谈判老将，他以无比机灵巧妙的手法，把好友bī进了死胡同，使他动弹不得，更别论施展什么谈判战术和谈判策略了。试想，如果不是被对方bī得无路可走，根本不留下一丁点儿 的选择余地给他的话，至少，他能保留一些还手之力，也不至于如此惨败了。
在任何谈判中，如果能设法bī使对方往后退，退回自己的防线内，乃至进退 不得时，你便等于成功大半了。这就像篮球比赛，对方如无法攻到篮下，而只能靠外线得分的话，其赢球的希望就十分渺茫了。纳赛的例子也一样。当 埃及与其它国家的关系逐渐恶化后，再也没有一个国家肯帮助它，而在只得请求苏联伸出援手时，苏联明白，埃及已失去了所有的谈判筹码，它只能低 声下气地“哀求”，而无法与之平起平坐。在这种情况下，苏联又岂肯轻易答应纳塞的请求，而不处处刁难，将其玩弄于手掌之中呢？
探查虚实
四个起决定性作用的重点，关系着谈判的成败：第一、你对自己的能力 了解多少？第二、你对对方的能力又了解多少？第三、对方对你的能力有着什么样的了解？第四、对方对于自己的能力是否有正确而客观的评估？
面对同样的一件事，十个人可能会有十种不同的反应。谈判也一样，即 使是站在同一立场的人，所持的观点也不尽相同。所以，掌握这一“个别差异”的事实，再将上述四个要点运用于谈判中，是谈判前必要的“准备工作”。
（1）考虑本身立场 无论在谈判前的准备阶段或谈判进行当中，无论谈判的内容是单纯或复杂，也无论谈判期限的长短，都不能忘了一点：先看看自己是占了优势，还 是处于劣势。你必须从各种不同的角度详细研讨有关谈判的内容和事实。大丰公司是零件制造厂商，振兴公司则使用大丰公司所生产的零件制成商品出 售，而振兴公司正与包括大丰公司在内的多家零件制造厂接洽承购零件事宜。大丰公司制造该类零件的历史相当久远，也熟悉同行之间的竞争情况与 竞争方法。假设其它零件制造厂商所开出的价格无法与大丰公司竞争，则振兴公司也正与大丰公司积极地展开jiāo涉，希望能购买到大丰公司所生产的零 件。在这种情况下，占优势的，自然是大丰公司了。大丰公司如果了解自己的有利地位，那么，坚持自己所提出的jiāo货时间、付款方式、以及其它有利 于自己的条件，甚至还可以要求振兴公司，如果不接受所提出的条件，谈判便就此一刀两断。以振兴公司所处的“挨打”地位来看，除了乖乖接受外， 是别无选择的余地了。但是，大丰公司如果未能充分坚持有利于自己的立场，低估了自己的实力，那么，必然不敢以qiáng硬的态度来坚持其所提出的条件， 谈判自然无法以“速战速决”的方式达成协议了。管理者从中可以了解到“正确地分析本身的实力”是何等重要了。在谈判进行时，便应该特别牢记自己 所拥有的实力。因为谈判的局势不断在变化、在发展。谈判的主动权有时可能属于你，有时则转移到对方手中；有时你可以qiáng硬起来，咄咄bī人；有时 却只有挨打的分，毫无招架之力。所以，要正确地认识自身的实力，并随时掌握谈判的微妙变化，如此，才能适时地施展原定的战术和技巧。
另外，管理者还必须知道自己的谈判对象是否是个高手。若是个高手， 那么，对于你所运用的种种策略或小动作，必须早已看得清楚明白。但是，情况纵然如此，管理者还是应该按原定计划行事，该使用的技巧还是照常使 用，该坚持的条件更不必因此而让步，否则，对方或将以为你毫无准备，气势自然节节上升，如此，你获得成功的希望就更加渺茫了。
（2）先“高估”对手的实力 至于对手的真正实力到底如何，这要等到谈判正式开始，而再经过实际的jiāo涉与观察才能获知。了解谈判对手的实力是非常重要的。如果不能完全 了解，则无法拟定有效的战术和技巧，以化解对方的攻势。管理者通常会犯高估或低估了谈判对手的错误。这种错误，有时在谈判的准备阶段就已酿成； 有时则在谈判进行中，因一时的失策而做了不当的判断。“谈判高手的经验”
告诉管理者，当管理者摸不清对方的虚实时，宁可高估，也不要低估了他们。 理由很简单，因为低估了对方的结果，对己方往往只有害处，没有好处。相反地，如果管理者高估了对方，而在谈判过程中，逐渐发现其“不过如此”， 那么，当时所感受到的“惊喜”，则是笔墨难以形容的。比方说，假设买方与卖方正为某项商品的jiāo易价格僵持不下。买方认为该商品有缺陷，卖方应 该降价出售，但卖方却坚持不肯退回已收受的订金。最后，买方决定诉诸于法律，谈判于是宣告破裂。
但买方忽略了一项事实：卖方拥有雄厚的财力。一笔诉讼费用，对他们 来说，不过是九牛一毛而已，而买方打的如意算盘却是，借着打官司来拖垮对方。总之，不管诉讼的结果如何，买方将陷于不利的局面，而这就是低估 了对方的后果。如果买方能在开始时便对卖方的财力有正确评估，谈判又会演变成什么样的局面呢？既然对方财力雄厚，那么，就算诉诸于法，自己也 无法获得什么好处；基于这样的认识，在谈判中，买方便会舍qiáng硬而采取较温和的态度，如此一来，即使谈判失败，损失也不会太大。如果买方认为卖 方财力雄厚，而采取温和退让的态度，但在谈判中，又发现根本不是这么回事时，那又该怎么办呢？这就简单多了！买方不就可以趁机抓住卖方“财力 不够”的弱点，再提出有利己方的要求吗？