经营管理方略_[美]戴尔·卡耐基【完结】(5)

2019-03-10  作者|标签:[美]戴尔·卡耐基

  目标与利益的辩证关系检讨公司的目标时,首先列举的必然是利益问题,资本主义经济以利益 为企业的主要目标,乃是理所当然,因为无利益企业即无法生存。但是,若长期以利益为企业经营的唯一目标或重要的目标,也未免流于轻率。

  经营者的观点总是以最小公分母来评估业绩,希望以最少的投资获得最 高的成果,此为侧重利益的理由之一。正因为利益是评估企业成功与否的有力尺度,所以若成为各中层管理者或全盘管理的主要目标,长期的目标即会 为短期的利益所蒙蔽。

  在今日的经济中,公司欲在竞争激烈的市场上争得一席之地,就一定要 设定计划,辅助成长,眼光远大,准确地预测将来。研究开发、扩充设备及培育人材等,并非一年或二年即立竿见影的事业计划,应可从日后稳定获得 的利益中回收资金。

  相反地,既得的收益是将放出的资本进一步地投资,必须避免损坏公司 的信用,公司亦得呼吁股东与从业员打消获得收益的念头。

  长期目标短期目标之外,不乏公司以稳定的长期收益为目标。所谓长期的利益, 是指得自投资的利润或每一股的利益,例如以“每股的年收益高达一成的水准”作为公司的目标等。

  (1) 市场占有率。很多的公司是以制品及服务之市场占有率当作成长的 尺度,例如以“今后 5 年公司的市场占有率由目前的 12%增长至 25%”为目标等。

  (2)健全财政。亦有公司以增加资金或免除负债为目标,例如“6 年以内 偿还公司未偿还的债务”即属之,而未公开的公司则以“年内公开”为目标。

  诸如此类的目标设定,无论在金融与法律方面任何机构皆须预先准备。

  (3) 技术的改良。指新技术或方法等技术改良成为顶尖号召力的目标。

  (4)人材培育。大多数公司必有的坚定目标,是背负庞大的组织责任而屹 立不摇,以及公司稳定成长后,于公司内部培育具有经营能力的人材。

  (5)社会的责任。近几年来,颇多公司将社会责任加入原本设定的目标 中。所谓社会责任,包括改善与地缘社会的关系、关心环境、雇用身体残障者或少数民族,以及援助当地慈善机构或市民团体等。

  更为细密的部门目标以上所述皆是整个公司诸多目标中的数例,公司内各部门为达到整个公 司的目标,必须设定各自的目标。

  部门的目标较公司的目标更为细密,此与部门的分化作业不无关系,但 务必配合公司的整体目标。

  部门目标的例子——

  培养人才的目标

  1.在公司的所有职务上,配置适合且足以胜任各职务的人材。

  2.维持从业员间的高昂士气。

  3.对于全体从业员,保证工作可得适当奖励。

  4.对于全体从业员,要提供优越于其他公司的卫生福利及保障制度。

  5.从业员虽不求于外部组织,但仍须设置直接向公司内管理者陈述自己 的想法、不满与问题之环境或制度。

  6.给予全体从业员晋升的机会,实施训练,提供与公司共荣的机会。

  7.部门间的配置转换与晋升等人事问题,所有部科都站在公司的立场通 力合作。

  8.适时与总管理部门协议关于公司内人际关系的法律与纪律等问题。 诸如此类的目标设定称为经营方针。利用人事部门将政策具体化时,所实施的各种计划之目标,是人事部门的方针。 其中,公司或部门的各种目标之间可能发生矛盾。例如,某个公司具有如下的目标:——尽可能以最低的成本制造最优良的产品。

  ——保持公司之工厂所在地区的整洁,不污染环境。 但是,不污染环境,则必大幅度提高产品的生产成本。作为企业经营者是否该固守所有目标,为解决矛盾而作什么妥协?或订定什么协定吗? 仔细划分目标,使其成为更小的目标,如此目标即更易理解、更易达成。

  若有心达到防止污染的大目标,则应以在工厂内装设防尘装置,全面改善设 备等暂定的措施,作为短期目标。至于一贯性总合经营开发计划的长期目标,其设定一连串的短期目标时,应包括:第一是利用当地的大学设施教育管理 者,第二是实施工厂内的领班教育计划。经营管理若能朝向各自的短期目标,切实执行,最后必能达成长期目标。

  公司不能只设定单一目标,纵有利用诸种既定目标的其中之一作为支配 公司的思考方向者,也必须时常留心其他目标,千万不可忽视其重要性。药品制造厂的主要目标或许是销售药品以赚取利益,却也务必根据医院或政府 机关的意见,深入了解新药的开发、化学家与药学家等研究员的教育、新市场的开拓与保健卫生计划等。

  当同一组织内的人员,分别优先顾及个人的目标而相互竞争时,谋求诸 目标的平衡乃成为总管理部门的职责。此时,关于公司整体目标的综合评估之敏锐感觉,以及了解目标设定参与者的需求之感受性,对于工作的顺利进 行将有莫大的助益。

  整体目标的设定现代经营学,从部门的短期目标以至公司的长期目标,皆奖励相关者参 与整体目标的设定。

  详细讨论选定的目标时,最重要的是灵活运用与达成目标有休戚相关者 的知识与远见。

  设定目标的方法有二:一是上意下达式,即由上层部门传达基本政策给 麾下部门的方法;另一是下意上达式,即各部门提出政策,jiāo给上层部门综 合意见。

  前者具有明确的整体概念,据此决定其他一切目标。例如:在特定的航 线中,行使空中运输的特权即为航空公司的整体目标,其他目标则全部与其配合,麾下的各部门按着意识此一整体目标而设定自己的目标,再根据经营 者的指示,编入整体目标之中,绝不与其抵触。

  给予参加目标制订者共同为各自设定之目标而努力的机会,除了可让公 司具有更远大的目标之外,更重要的是,可让每个参与者从关联感中培养达 成目标的责任感。

  全体人员共同设定的目标之成功与否,全赖于尖端管理者。总经理若独 断专行,如何能求麾下的管理者忠实遵循?于是经常毫不理会上级传达的目标,以极不情愿的态度下定判断,如此一来,又怎能认真地为达成目标而努 力呢?

  相反地,若是一个能广纳建议与意见,并促进全体人员共同参与的顶尖 管理者,则自然能产生共同协力的气氛,实现整体人员参与的理想。

  由共同协力的气氛中产生的目标,其实现的可能性更高,而且富于创造 性。工作者之能为目标而共同努力,乃是在制订目标时所培养而成的,他们本知真正症结之所在,再加上多人的参与,必能提出各种良好的解决对策。 一般而言,长期目标总比短期目标抽象,因此短期目标必须尽量明确,容易评估,且具有详细的业绩基准。例如,长期目标是“缩短与qiáng劲竞争对手在迷你计算机市场的差距”时,明确的短期目标则如下:(1)制造部门的目标——今后 2 年间,降低 15%的迷你计算机生产成本。


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