经营管理方略_[美]戴尔·卡耐基【完结】(6)

2019-03-10  作者|标签:[美]戴尔·卡耐基

  (2) 销售部门的目标——今后 3 年间,每年提高 7%的销售量。

  (3) 技术部门的目标——重新设计而减轻 30%的计算机重量,开发足以 降低原料成本 10%的新材料。

  目标一旦设定,管理者即须竭尽全力追求目标,评估工作的成果,不断 测定成果与目标的距离,并了解自己的工作能顺利达成何种程度的指标。

  设定公司的目标,并欲如期完成时,以下几点可作为经营者与管理者的 指针:各经营者与管理者的目标符合下列几项吗?—— 是赋予希望与勇气的目标吗? 对于将来是否充满希望与勇气呢? 经营者与管理者是否具备昂然崇高的目标呢?

  是切实稳健的目标吗? 是不依赖他人的意见与直觉,而以客观及踏实的分析为基础吗? 对于努力工作者,是否根据长期与短期的目标以谋取平衡呢?

  收益性及技术性的领导体制、市场领导体制、人力及物资资源之成长与 开发等,是否涵盖经营上所有重要的层面呢?

  是明确的目标吗? 是否做记录呢?

  为了让经营者与管理者清楚明白自己分内工作,能明确地掌握工作量的 目标吗?

  是能被充分了解的目标吗?

  当有必要书写一份容易了解的部门目标时,是否部门内的全体人员都能 书写出相同的内容呢?

  能为自身设定目标吗? 根据自己的目标,作为下定决策时的指标吗?

  选择目标与弄清对象大多数公司拥有专门处理的制品与业务,公司的目标与公司的制品及服 务直接关联,任何目标绝不抽象,例如,绝不言“成功地开发市场”,而改以限定市场范围,说“开发东部诸州的宠物食品市场”。

  选择目标时,必须弄清对象。组织体上必须具备作为全部目标之本的中 心目标。但是以往的公司,愈是成长愈是偏离中心目标而行动。若能在任何巨变下,依然掌握中心目标,慎重展望将来,而做计划性的行动,必能顺利 地进行工作,一旦远离目标,进退维谷,无所适从,将导致公司资源的làng费。

  当然,公司也不能因为此番原则而墨守最初的目标——大多是范围狭小的目 标,有时也应该试图转变方向,在计划化的过程中,新方向经常可达到最初希望达到的目标。

  设定长期目标及考虑目标变更时,有下列几点务必检讨的要素:1.是否达到尽善尽美呢?制造上若已尽善尽美,是否能制造出高品质、 低价格的成品?制造设备是否能制造与最初意欲制造之物品不同的制品呢?

  例如,第二次世界大战开始时,以前制造消费用品的公司,多变更目标,以 相同的设备制造军用物资。销售上最完善的情况是,销售技术完善的公司,利用既有的销售技巧,轻而易举地扩大其目标于其他销售领域。最近,寇尔 葛特公司变更目标,贩卖其他公司制造的包装制品,但其销售方法乃是采取与业绩年年上升之洗面用品相同的销售路线。至于金融界又该怎么做呢?变 更银行数年来的目标,重新执行以前无法实施的各种金融业务。

  2.能满足任何需要吗?若是仍有尚未满足之业务与制品的需求,最好能 设法满足它,因为新公司如雨后chūn笋般地设立,总有一家会发现其中的需求。

  数年前,爱尔曼。威塔、阿龙。祥菲德两位律师,由于需求,想雇用临时秘 书当助手,却偏偏苦求不得,因此两人发现这类人材对公司的必要性,于是成立临时业务人材公司,如今已堂堂成为国际企业。

  为了满足制品需要,必须投资巨额款项于研究开发。杜邦公司多年来投 资巨资,开发了合成纤维以取代丝绢,结果产生了尼龙制品。

  3.如何发挥现在资源的最大效用?经营者必须寻求资源的相互利用(相 互主义意指共同行动,所谓共同行动,则是有效地结合两种以上的功能,其所发挥的效果高于每一个功能的个别效果之总和,亦即整体效果高于部分效 果之总和。)一个规模庞大的金融公司,在各事务所开设各种税金商议所,如此一来,贷款部的顾客便成为税金商议所的顾客,而前往税金商议所商谈 所得税的顾客们,以税金的支付与归还之收据为前提而洽借款项,也必然成为贷款部的顾客。这类组合的相互主义,可使二种业务共同发挥远比分别行 之有效的运作。

  4.可利用资源吗?目标的设定并非单纯的希望或白日梦。欲达成具有成 功机会的目标时,必须拥有目标所必需的资源。

  无周转资金,必要的资料不够齐全,以及缺乏因应需求而制作商品的人 手时,当然绝不可能达成目标。

  一切目标皆须具有切实性,并分析必要资源可资利用的可能性,然后才 加以决定。但是,开始从事工作之前,未必一定要利用全部的资源。只要保证在必要时能及时供给所需的资源,即可于达成目标的同时,将危险降至最 小限度。

  目标的设定与变更之际,若能审慎处理这些问题,达成目标的可能性将 大为提高,目标本身的意义也更为深切。以下继续举例以介绍政策与目标。

  H.J.海因兹公司的政策与目标本公司自创业以来已经有 80 年以上之历史,此间管理除克尽职责外,并 开发作为工作指针之一定的基本原则与政策。随着公司的成长,以及所有阶层之管理者责任的加重,位于监督者以上的全体人员,对公司正在执行的政 策与目标具有一致性的理解,即益形重要,吾人深切希望诸位管理者对于本公司的政策与目标,无论在文章或jīng神方面皆可耳熟能详。

  1953 年 1 月 1 日 H.J.海因兹二世 H.J.海因兹公司的营业范围,是根据一定的基本政策而设定,其基本政策如下:(1)制造及销售加工食品。

  (2)公司制品以外之制品的销售为总售货款的 25%以内。

  (3)只供给公司本身的制品予零售商。

  (4)不制造张贴本公司以外之商标的销售制品。

  (5)除非具有取缔单位的特别许可,否则不在上列政策中者均不予承认。 这些政策在经营者达成下列目标时,成为下定决策的基础。

  1.利益 扣除税金之后的纯益,是在健全成长之下供给必要的资金,并妥当地分配红利给股东。为达此利益目标,其实施基准如下:(1)售货总利益依制品之不同而有异,但关于各类制品,必须尽可能确保 包括各类配附原价的利益。

  (2)为维持公司的活力必须发售新制品,但仅限能超过既存制品平均受益 率之利益者。

  (3)为达成一切利益目标,必须审慎管理已投下的资本。在设备投资方 面,扣除因设备转换所需支出外,以残存偿还期间最短者优先行之。

  2.品质1869 年以来本公司获得的评价,是“海因兹的品质”广受一般群众的认 可。但品质是相对的,此于定义品质的种类及设定品质的基准时,首次含有重要的意义存在。

  追求品质的目标之必备事项:(1)于每项制品上,清楚地设定海因兹的品质基准。

  (2)不断密切注意原料包装与制法的品质评价。

  (3)保持制品的均一性。


加入书架    阅读记录

 6/203   首页 上一页 下一页 尾页