经营管理方略_[美]戴尔·卡耐基【完结】(4)

2019-03-10  作者|标签:[美]戴尔·卡耐基

  事业成功的关键,操纵在直接与部下接触的管理者手中。管理者领导能 力的优劣会改变部门内的气氛,此与工作的种类风马牛不相及,而优秀的领导力与高生产力之间的关系却是环环相扣。

  领导力与惯用动机,通常传承自行为科学。认识诸原则,将其应用于工 作上之管理者为能gān之管理者,欲经由部下而获得成果,则非了解部下不可。

  心理学者是如何出神入化地完成共同作业的呢?原来也是要借助各方的力量 的。在探究心理学者所引导的思考方法时,会清晰地介绍如何在日常生活中灵活运用他们的建议。

  纪律等如何惩罚从业员的问题亦须明确提出。管理者应为避免此类问题 的发生而努力。人之所以为人,必定具有人所无法克服某些困难的缺点,因而引发经营管理上的困扰。发生这类问题时,管理者必须究其原因,以谋对 策。

  调整——多数的组织单位,在其组织活动上,调整组织内部各处所发生 的问题,是为不可或缺的工作,此调整工作所花费的时间若延宕过长,将成 为管理者烦恼之源。

  调整机能的一部分,可以预先编入组织构造之中,因为任何组织都有可 能偏离公司管理的预期方向或全公司的统一行动。

  调整可由关系部门选出代表者,组成委员会来执行,亦可由专门部门担 任,或有以非正式型态出现者,不过关系者若能切实掌握全体目标,并朝一致目标行动,非正式组织亦可能出奇制胜,发挥宏效。

  统制——是 PLORDICOCO 中最后的 CO,其意义是确实地实行计划。 管理者身负监视目标达成的责任,亦即为达成目标而统制。执行统制的主要方法,是设定达成目标的基准。此基准——以金额、生产量等数量单位 表示——是运用实际达成目标的程度作为测量的尺度。

  运用达成目标之基准的技术无以计数,例如预算、销售报告、生产纪录、 会计纪录等皆属之。生产纪录与会计纪录等可以手抄方式做成简单的报告,亦可运用电脑做成复杂而详细的纪录,而其目的则是完全相同的。设基准在 实际绩效呈现时,两者之间会出现明显的差异,根据两者的比较,顺应工作的需要,可以适时地节省劳力,并倾注全力于未达成之目标。

  工作的基准不确定,统制即难以收效;无法测定企业印象、从业员的士 气、顾客的评判与人材的开发等问题时,统制亦因而难以收效。但是,经营管理上亦有专门确定这些问题的确切法则,且开发出处理相关问题的方法。 后文将说明确定、调整与统制的方法。

  以成果为目标的管理者总观长期的计划,下以真实确切的评价,结果凡努力必产生成果。谨遵 守单纯的原则,认为“平稳无事”即可的管理者,非真正的管理者。真正的管理者经常眼光朝向最后目标,他了解自己的部、课与公司的目标,甚至自 身的目标也与之配合。

  从计划化经组织化、指示、调整,乃至最后的统制,真正的管理者在自 己工作的所有层面内,决定目标而不迷失方向。此与只要达成目标,而一味固守原则而自足的无能管理者迥异。真正的管理者乃为达成目标而锲而不 舍,全力以赴。

  所谓经营管理,是经由部下而获信成果,管理者彻底灌输部下以成果为 目标的思想形式;所谓管理者,是指决定其部门之目标而不迷失方向者。

  以下叙述管理者于日常生活中应如何运用优秀的经营管理技术,进而达 成最终目标。

  二、计划化能促进事业成功

  未了解目的港口的人无法一帆风顺。

  ——塞内卡

  明确地设定目标在计划化的第一阶段中——设定目标——未能明确地理解目标,即无法 订立计划。

  目标必须明确地设定,而且凡参与达成目标者,皆须充分理解目标。管 理者必须特别留心公司的目标,并接受、达成,以充分履行其义务。

  绝无偏离方向的目标,其中包括长期目标与短期目标。长期目标是指公 司将来数年间欲完成的目标。除了改善第二代、第三代后继者的培养,以及地缘社会的关系等难以掌握的对象外,亦包括市场占有率的扩大,以及新制 品、服务的开发与长期的金融等。

  短期的目标则是长期目标中附设的阶段性目标,依照预定完成计划,组 织体则包括解决正面特殊问题的目标。

  由各单位所组成的组织中,其各单位有其独自的目标,但任何目标皆须 配合整体组织的目标。

  当目标设定时,切勿忽略事业的持续性这一大目标。除了利用一时的流 行——短期间获得bào利即结束营业——而特意成立的公司,大多数的公司不可能轻易停业,因此亦有牺牲短期利益而图谋长期利益的,还有不仅只图事 业的维持,更有竭尽全力以扩大及安定事业者。

  这类思考形式可归纳成经营管理的三要素。 各级主管于设定目标时,必须充分了解此三个层面的整体面貌,若完全无视于此三个层面,事业的成功将毫无指望。

  目标设定的重要性(1)目标的设定有助于振奋工作人员的士气。在凡事等待命令及了解工作 理由两种情况下,与其单纯谨受命令,不如让工作人员深入了解应该做些什么事,如此则更容易达成目标,工作得力时亦应给予褒奖。至于不了解工作 之目的时,是否能顺利地进行工作,则不得而知了。

  (2) 目标的设定在计划化方面必须具有一贯性。在有几个人即有几个组 织计划的情形下,若能完全理解目标,将更容易确定整体目标的计划,参与计划者,必须认清各自的主要目标,将自己担当之计划化部分导进整体计划 中。

  (3) 目标的设定容易造成分权化。多数的公司与非利益团体,经常试图 划分业务的权责,以求效率的提升。划分权责的业务单位具有相当的独立性,因此在无法贯彻明确的统一目标时,可能造成单独单位的误入歧途(偏离整 体组织的长期目标)。

  (4)目标的设定可以灵活运作调整与统制。目标一经设定,则以此为基础 而加以运作业绩基准,业绩基准便成为测量更实际的业绩之指标。

  既经设定的目标不可轻易变更,纵使发生重大变异,也应该继续依照原 来的组织目标。但是,随着公司的成长及时代的变迁,应该重新评估目标,依据情况适时调整以配合新状况。

  例如:收购组织庞大的附属公司时,总公司为了涵盖新附属公司的目标, 也必须适度变更本身的目标。再者,根据消费者反应的变化,重新检讨过去设定的目标,并催促新目标的设定。美国香烟公司长期以来,皆以香烟制品 的制造销售为主要目标,但香烟业界在饱受政府与保健团体抨击之压力下,舍弃以香烟制品为目标的作法,而改以消费和包装作为促销武器,公司名称 也在配合新目标的同时,适时改为美国生产公司。

  各部门的目标发生改变时,必须慎重地分析讨论,依照公司的目标认真 考虑既经提案的目标变更。凡未经分析,纵是部门主管亦不可变更目标。


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