总公司负责人看到这份电报后，勃然大怒，告诉他要结束他在伦敦方面 的全部业务。这位才高胆大的管理者终于察觉出事态的严重，立刻接二连三主动地向总公司探询，但这时未免为时已晚。为何事情会演变成如此地步呢？ 他的最大过失是没有学习到“如何获得他人协助”学问。总之，即使处在对立状态中，也能获得对方的合作与协助，扮演好管理者的角色，而此时非借 助谈判与说服的能力不可。因此，真正有才能的管理者，必然也是谈判、说 服的专家。
先设定自己的位置
在进入谈判、说服前，必须先确认自己对对方的要求如何，希望对方至 少要做好哪些项目等。要想检测效果应从以下两点做起：第一，把要求的内容分成必须实现及可视情况有所让步两种，法兰西斯。格林巴克把前者称为“基本目标”，后者称为“非基本目标”。第二，制定“最高上限”与“最 低下限”，即最高限度可要求到什么地步，最低限度可让步至何种程度。管理者将前者称为“开放位置”，后者称为“下降位置”。在进入谈判、说服 前，应先设定自己的位置，即预先告知对方最高限度的要求事项——开放位置。当然，在谈判开始的时候，不要提及下降位置，必须等到妥协至不可能 再妥协时才可说出。在此之前，即使对方有意表示想要知道，也应缄口沉默， 严加保留。
现在看看想要说服营业部门的科长，使他答应由营业部负责主办新产品 展销会的例子。展销会不由总公司的gān部负责，而改由直接与客户接触的营业部负责，这是首先必须qiáng调的基本目的，除此之外的时间、地点、人员调 配等则列为可视情况退让的非基本目的，经过这番确认后，在说服时，即应率先声明：“这一次的产品展销会，公司希望由营业部主办。日期自三月十 五日起持续展出三天，地点在纽约的帝都大厦会馆，至于人员方面，由营业部负责调派五名女性职员担任现场咨询服务。”
这是最高限高要求——开放位置，因此不可能完全被接受，但是谈判、说服正由此开始。
把握共同基础优先，对立问题居后的原则
假定谈判、说服开始之初，基本目标已经发生对立，这时若彼此各自坚 持、互不相让，事情很可能由此全面瘫痪，别说有任何进展了，甚至可能因此而造成更尖锐的对立，带来无穷的后患。在《我的生活技术》一书中，安 德烈。莫洛瓦这样说：“从最简单的地方着手去做艰巨而复杂的工作，才是正确而聪明的作法。”假如一开始对立情形就非常明显，则所要谈判的事项 可能因而变得复杂，为了不使情况恶化，发生对立的部分最好暂且搁下，改从其它的共同点着手进行谈判。比如例子中的日期，它取决于产品发售之日， 这一点可通过沟通而获得一致的决定，可视为谈判的共同基础而灵活运用。
关于地点，则不妨采纳营业部的意见，无须局限于纽约帝都大厦的原先构想， 以示让步妥协。至于五名女性职员，如营业部无法提供适当人选，则可请求向其它部门调配，以示主动支援。努力使小地方也能意见一致，如此将感受 到内心想法的共鸣，从而缩短谈判双方的距离。或者设法在其它问题上取得协议，则使双方对立的主要问题，有可能出现让步的征兆。
“那么这样好了，由你那边负责主办，营业部会尽全力协助。”
“但是由非直接接触客户的部门举办，效果会大打折扣。” 如果对方仍然无法接受，则不宜进一步坚持，不妨搁置一旁，先就其它事项沟通二三次，建立共同基础以后，再重来一次。假如始终无法达成妥协， 过去所花费的时间与努力就全然白费了，因此要把握最后的机会，再三叮咛：“无论如何请同意由营业部门负责主办，我们会全力协助。”相信这时对方 会因为该坚持的都已经坚持过了，而接受下来。
应促使对方注重整体利益
部门不同，相关利益也不同，甚至互相对立，这是很自然的现象，但如 果一味采取自我本位，恣意坚持自己的主张，势必将无以顾全组织的目标。
管理者的原始角色即为解决对立，以使整体组织获得更大的利益，因此在互 相坚持己见的对立之后，应超越“部门”的立场，注视公司整体的利益，以提高公司业绩为总目的。若能经常考虑到这一点，则可化解部门之间的对立 情形。总之，应以更宽阔的视野来注视并qiáng调共同点。
谈判、说服的本质在于沟通
如果为达目的而以金钱收买对方，或采取权力qiáng制及bào力威胁的手段， 这就与谈判、说服不符。要知道，谈判与说服的本质手段是通过“说”和“听”
的jiāo替过程以实现目的，而这种说与听的jiāo换方式即为“沟通”。
在沟通的过程中，首先应掌握当时的状况，同时确定对方听懂你的话语。 因为即使发出声音，假如不能让人听懂，也无法达到沟通的目的；此外，即使你自认确实很认真地讲话，但对方却开始就没有聆听的意思，或根本把你 的话当耳边风，类此情况也不可能实现良好的沟通。所以，在开口说话之前，必须预先考虑对方所处的状态——尤其是周围情况。最常见的谬误是，当对方正在为工作忙得不可开jiāo时，你却匆促地介入他的环境，说完必要的话之 后随即转身离去，根本不顾及对方究竟听懂多少，这势必造成不必要的危机。
当问题发生后，你怒气冲天地质问对方时，他的回答必然是：“我没有听到 你的话。”结果，演变成“说了”与“没有说”的无聊争执，甚至必须从头展开谈判与说服的难分难解局面。为避免发生此种情况，除了应考虑对方所 处的状态外，在谈话中也应时时注意确认重要部分，并在必要时加以重复。
注意对方各种不同的反应
成为听众的对方，会不时产生各种不同的反应，或由言语传达出来，或 经表情及动作显现。欲沟通的人必须能够敏锐地看出听者的反应，并将反应所得的结果用于下一次的沟通。一般说来，习惯于指挥或命令的“单向”管 理者，往往缺乏了解对方反应的能力，在事情发生之后，自己仍感大惑不解。
以某公司的一位业务科长为例，他在前一晚上与一位进入公司刚满三年的年 轻部属一起到某处饮酒；趁着酒兴，这位科长非常感叹地表示，由于平时业务繁忙，无法与部属充分地沟通；接着他又说了很多有关推销员须知、开展 工作的方法等。他自己很满意地认为，如此便可弥补平日的不足，免除疏忽照顾部属的愧疚，心情立刻大好起来，随后又带这位部属前往另一家卡拉 OK 店继续畅饮。次日上午，那位年轻的部属却向科长提出辞呈。“那么你为何不在昨晚对我说明？简直搞不清楚最近的年轻人是怎么想的！”惊怒的科长 颓然地这么说。事实上这位科长前晚的沟通有问题，虽然他自以为做了很多，却只不过是自以为是，喋喋不休罢了，完全忘记掌握对方的反应。虽然当时 该位部属也曾吞吞吐吐地尝试表明辞职的意愿：“是这样的？？”，“科长，我？？”“那么，我？？”。但根本无法领会，一味自顾自地讲话，结果部 属只好暂时打消说明的意图。假如他能稍加注意对方的反应，一定可在当晚掌握住那位年轻人的心事。正如法兰西斯。培根所说的：“读书使一个人为 变得丰富，言谈则让人更加敏捷，”那样，从对方言谈中的反应便可掌握对方的心理，并迅速地采取必要的行动。