（4）信任原则 领导者对于将要被授权的下属一定要有全面了解和考察。考察的方式可以让他当助理或其他“代理职务”试用一段时间，以便继续观察了解后再决 定是否可以授权，以避免授权后不合适而造成不必要的损失。认为可以信任者，则“疑人不用，用人不疑”。一旦相信下属，就不要零零碎碎地授权， 应一次授予的权力，就一次授下去。授权后，就不能大事小事都gān预，事无 巨细都过问。
贯彻信任原则，要做到下属职权范围内的事让人家说了算，只要不违背 大的原则，就要支持下属工作。对于出现的小的失误，要采取宽容态度，允许失败，允许有小的差错。领导者一旦选中得力的部下，就不要为其他声音 所扰，应倚重有加，无所顾忌。人们感到最扫兴的就是“吃力不讨好”，只要下级忠心一片，即使方法效果欠佳，也要多加鼓励，而不要发怒于人。这 样部下下次才会更加卖力做事，否则会失去人心。
（5）整体原则 授权的目的在于让下属分担更多的责任。授权后，领导者要尽力发挥统帅综合才能，协调各方面力量，使各局部的发展更好地服从于整体目标。为 此，成功的领导者要把最大限度地向下级授权和保证指挥全局的权力高度集中辩证地结合起来。不能把有关全局的最后决策权、管理全局的集中指挥权、 主要部门的人事任免权和财权随意授权下属。否则，领导者就会对整个组织系统失去控制，导致另一种失职，高明领导者应做到“大权独揽，小权分散， 办也有决，不离原则”，在处理大权与小权、集权与分权的关系上，能真正显示出一个领导者的授权艺术的高低。
（6）考绩原则 权力授出，就要留心定期对下属进行考核，对下属的用权情况做出恰如其分的评价，并与下属的利益结合起来。考绩不要急于求成，也不要求全责 备，要看工作的质量，是否扎扎实实，认真细致，是否有实效。考绩既要看近期的业绩，也要看远期的业绩；既看全局，又看局部。对于近期得实惠、 长远招灾祸的工作不能予以肯定，这是短期的行为。只要不是下属故意搞的，就要耐心帮助下属纠正。
总之，授权的原则要紧紧围绕着形成“领导气候”进行。下面用一个案例来说明它。
1946 年，通用食品公司实行的是权力集中的经营，有关制造、销售、市 场推销、研究、人事及其它主要工作都受总公司管辖。但是，这种体制越来越不适应广泛的多元化生产。公司高层领导人发现他们在处理许多常常是彼 此间无关的日常决策方面，越来越陷入困境，有时在进行决策时还涉及实际冲突，令他们jīng疲力竭。这种领导体制严重地限制了高层领导的力量。他们 都觉得必须建立一种更合理、更有利于发展的体制。
美国通用食品公司的领导人认为必须建立新的领导体系，按照适当性、 可控性、带责信任、考绩等原则，重新安排公司在管理方面的人力物力，做到“哪里有行动，哪里就有权”。他们首先采取的，就是使公司的许多工作、 产品及市场，都改由比较接近第一线的工作人员来作决策。公司领导人对此有一个指导思想，那就是：哪里有行动，哪里就有权。他们的目标，就是要 在不失公司整体的意志或公司实力的前提之下，建立一个更大独立性和灵活性来进行工作的管理阶层——部门总经理，把各部门具体的管理责任，放在 他们身上，而有关公司的政策、目标和协作的责任，仍然由公司领导人来承 担。
几经分合和权衡，通用食品公司形成了五个经营部门，部门下又设有“策 略性商业组”。经过改组，这些部门都能把业务的重心集中到消费市场上来，避免了以前那种消耗和làng费，也使通用食品公司能够以最集中的方式运用它 的财力物力来配合业务的增长。
在新的领导体制下，各部门总经理参与决定公司的全盘策略，并对直接 投资取得足够利润要分担责任。重要的是，他们要负责使各自部门内的财力、物力得到最佳的运用，并负责采纳部门内“策略性商业组”经理所建议的策 略；而各组的经理则要负责维持他们业务的健全而具竞争性的地位，并提供 利润。
新的体制授予各个层次的管理人员以相应的权力，使他们能独立地开展 工作。他们对最接近的业务是熟悉的，也是内行的，其管理因而也是有效的。
实行新的管理体制给公司领导人带来的好处是显而易见的：管理工作有 了比较合理的负担，减少了làng费个人能力并使管理人员不至于把jīng力用在不该用的地方；培养出一批特殊的管理人员，他们有独立的见解，能接纳比自 己的主意更高明的见解，足智多谋、头脑灵活。由此而使通用食品公司取得了令同行钦佩不已的经营业绩，通用食品公司已经成为美国著名企业之一。
2.授权应注意的问题 授权是一门领导艺术，涉及范围广泛，比如说用人权、办事权、经济权。
但是，无论哪种授权，领导者都要注意一些问题，并在巧妙地授权操作之中 表现高度的艺术性。
（1）要选好“受权者” 授权是一项原则性qiáng、政策性高的严肃工作，必须谨慎郑重操作。除了审慎地确定授权范围和程度外，选择好的“受权者”特别重要，“受权者” 即接受上级所授权力和责任的个人。受权者如果选择失误，出现难以预料的授权后果往往不可避免，还会给领导者留下后遗症——“麻烦”。因而，不 夸张地说，选好受权者，是授权工作的基础和关键环节。要选好授权者，必须对准备接受授权的个人做细致的分析和了解：准受权人具有什么样的能力、特长和工作经验？他最擅长承担何种工作？是否可以担负管理职责？ 准受权人目前担负的工作与拟授权的工作关系是否紧密？目前工作绩效如何？ 准受权人应被安排做何种工作才能尽可能地调动他的工作热情和潜力？ 哪项工作对准授权人最富有创造性？他对哪项工作最关心、最感兴趣？
现实生活中，具有下面特点的个人，往往是受权的理想人选。
（1）大公无私的奉献者 有的人尽管工作能力qiáng，但如果让他多做工作，就讨价还价，只顾个人利益和短期利益，或者工作稍有绩效，就想回报；既gān着工作，又时时想着 谋私；一旦工作中投入大于产出，就满口怨言。这种人往往不能赢得群众，尽管他有时显得很jīng明，但往往只是“小聪明”而已。
（2）不徇私情的忠诚者 他们往往办事认真负责，善始善终，敢于坚持原则、坚持真理，对错误言行和时弊敢于直言不讳。如果大胆授权给他们，领导者得到的将是可靠的 支持和帮助。
（3）善于团结协作的人 他们在实际工作中协调组织能力qiáng，善于理顺人际关系，凝聚力和向心力qiáng。在实际工作中，工作的成果往往需要组织成员齐心协力、团结协作来 取得。现今社会中那些善于同舟共济、情感沟通的公共关系人就是准受权者。
（4）善于独立处理问题的人 这种人善于独立思考问题，并善于发现某些处于萌芽状态的问题；善于处理复杂棘手的问题；善于提供有价值的独特见解。他们能弥补领导者知识 的盲点，授权给他们，往往能解决难题。相反，那些遇事无主张、凡事要向领导请示汇报的人，往往不能成为准受权者。