部属唯唯称是之后，上司就说：“那好，把它修改后赶快送给我过目这 个方法颇有研究的余地。因此，此一方式对工作的完成或有帮助，但是，对于激发员工活力培育人才来说，却是最差劲的方法。
“见机而教”的方法育才能手的上司，遇到这个情况，先想到的是“何时之前把这件事处理 好”的时机问题。如果，这个方案明天之内呈报即可，他就采取下列见机而 教的方式。
（1）暂时不说出该修正的地方与修正的方法。
（2）稍微提示说，该方案何以不妥，并且指出不可缺的观念与大方向。
（3）部属了解之后就叮咛说：“今天晚上你好好思考一下，明天早上我们再来研究这个问题 如此一来，部属在当天晚上，定会自己大动脑筋，想出比原先更好的方案来。
教材型与处理型的差别 经过这样的训练过程，部属的工作能力就会不断提高。 通常，擅长育才的上司，总是在部属的每一个工作过程中，抓住机会，把那些工作，当做育才用的教材来活用，使部属有机会去思考、判断。 拙于育才的上司，却不知“把工作当做培育部属能力的教材”，只会一心一意把工作赶快处理好，平白丧失了培育部属的机会。
前者称为“教材型上司”，后者称为“处理型上司”。 教材型的指导，在时间上起初似乎比处理型的指导耗费较多。可是，那只是第一次，日后部属遇到同样的问题时，却能正确、快速地自行处理，无 形中减少了上司在指导上耗费的众多时间。
“上司运”可以决定部属的将来最重要的是，如此日积月累之后，部属的能力就越来越高，上司也越来 越轻松，可以有很多时间去思考、策划大局性的问题。
就部属而言，上司运可以决定他的将来。即使起步时能力甚低，由于有 幸在前面所说那种培育能手的上司手下做事，他就会成长得很快。
希望你也成为这样的上司。
使部属下定全力投球的决意企业中的工作与学生时代不同的是，仅靠知识并不管用，还得靠实际的 判断或是行为。也就是说，除非实际去经验，都无法使一个人拥有新的能力。
现在具备的能力，说穿了，都是在过去，向未曾经验的工作挑战的结果。
因此，当部属已经大致熟练于目前为止的工作时，上司就得立刻给他未 曾经验的工作，且为了使他如期完成那个工作，妥加支援。
当你给了部属未曾经验的工作，最要紧的是：使部属下定“全力投球” 的决意。
防止因“爆胎”而丧失自信“因为上司叫我做，所以，我只好遵令而做”，部属若是只抱着这种程 度的意愿，那就注定失败。
当部属有了qiáng烈的挑战意愿，你就对他的工作过程细加观察，予以应有 的支援。
因为，面对新经验的工作，中途必定遭到各种障碍，如果部属无法克服 它，就会“爆胎”而丧失自信。那时候，部属得到的，就是相反的教训，他 会想：“唉，没经验的工作还是不碰为妙！” 这么一来，他将来“能力向上的可能性”就全部化为乌有。 当部属在工作中克服了某些难题，上司必须称赞他。
通过称赞，部属就有了“我也能做”的自信，以后，即使你不给新经验的工作，他也会自动要求你给他未曾做过的工作。 这样周而复始，不断扩增自信，部属就能自动向新的课题挑战，且不断“成长”。 对所有的部属完成这种方式的指导，便是上司的任务。
激励部属做好“头一次”
整个成败的关键就在，头一次要部属做未经验的工作时，上司必须对退 缩不前的部属（这种部属相当多），说出如下的激励话：“我相信你有提升能力的愿望，要达到这个愿望，你必须向未曾面对的 问题挑战。就因为我相信你有完成这个工作的能力，我才叫你去做这个工作。
我会支援你，不管如何，先做做看，你定能做到的。“
畏缩不前的部属，如果任其下去，此后的成长就完全停止。 上司千万不要放弃畏缩的部属，务必想尽办法说服他向未经验的工作挑战。
不要开口就否定对中坚从业员还有一件事，是特别要注意的。当上司或是资深前辈，要 他们对某种企划方案提出意见的时候他们往往劈口就否定说：“这怎么可能？我无法做到呀。”这种态度令人不敢苟同。 竞争日烈的工商界，事事要向未经验的事挑战，再大的困难也要设法克服。处境如此，对一个方案的执行，在未经思考、调查的情况下，劈口就说：“我不会！”
“我做不到！”
“缺乏人手！”
“没有预算！” 以这些似是而非的理由，大唱反调的人，老实说，在这种时代实在难以生存下去，说他毫无将来性也不为过。
限期提出报告上司一听到部属说出这样的话，必须立刻以坚决的口气回说：“你必须 先想一想有什么突破困难的方法。想都没想就否定它，保持这种态度，你就无法成长，无法成长你就永远落于人后，惨遭淘汰呀。”
同时，还要告诉他：“不管怎样，你一定要在某月某日之前，对这个方案做个分析，向我报 告结果。”要是这么jiāo待之后，他还说“我不会”，你就问他：“为什么不会？把理由说来听听吧。” 听完他的理由后，你就以下面三个步骤开导他。
（1）告诉他改变方法。
“不会”的理由，多半是为了拘泥于旧习。由于人人认为只有旧方法才 行得通，所以，懒得思考新方法。也就是说，“不会”的意思是，采取原有的方法才“不会”，如果换个方法就行得通。
（2）告诉他无须立刻完成总目标。 一开始就想做到十全十美，才有“不会”的念头。“没有预算”啦、“人手不足”啦，就是属于这一类。
达成度无法做到 100%，就该想到，如何排出预定进度，一步步完成。 例如，先想出在今年度的人员、经费的预算下，可以做到的方法，然后拟定计划。明年就试着实行，出现实绩之后，第三年度就做更进一步的计划。
如此循序渐进才对。
（3）告诉他借重别人。
“不会”的第三个理由是，误以为做一件事定要靠自力来完成。 由于对自己的能力不敢寄望太高，他就存心打退堂鼓。其实，只要想出“借重别人的方法”以及“借重哪些人”，问题往往很快就迎刃而解。
改变部属的习惯、能力、态度
“培育”或是“培养”，说来，是相当抽象的字眼。
假设，有人问你：“你是不是在培育人才？” 你的回答，可以是“当然在培育”，也可以是“没有在培育”。 也就是说，“培育”这个言词，有它含糊、模棱的一面。
说句老实话，如果对“培育”两个字没有确切的界定，你当然无法从事“培育”人才的工作。