（2）目标必须切合实际。所谓“切合实际”，即指具有完成的可能。但是，“目标必须切合实际”这句话并不意味目标应是低下的或是容易完成的。事 实上，一种不是轻易能够完成的目标对目标的追求者才具有真正的挑战性。
这就是说，目标本身必须具有相当的难度，以及具有被完成的可能性。在你 制定目标的时候，必须使它们成为你所愿意追求的与你所能够追求的对象。
一般说来，目标订得愈高，其挑战性将愈大。但是，当目标高到令你感觉无 法完成的时候，你或许将永远不会设法去完成它们。
（3）目标必须用书面形式列明。许多人都认为没有必要将目标写出来。他 们常说他们已将目标记在脑中，而且只要他们时常想起它们，即使用文字写下来也不会产生任何实质上的差别。其实，这是一种似是而非的推论。以书 面方式写下目标，将可能产生下面四种好处：（1）有助于目标内容的清晰；（2）
正式地写下目标，表示个人在决心上的一种投资。这种投资愈多，则投资者 对实现目标的承诺将愈大；（3）书面目标较不容易遗忘；（4）当目标种类较多时，以书面写下它们之后，比较容易协调它们之间的潜在矛盾。
（4）目标必须具体而且可以衡量。含糊笼统的目标极难充作行动的指南。 例如某单位主管因该单位员工流动率过高，而下决心予以避免。倘若他将目标定为“降低本单位的员工流动率”，则该目标肯定难以充作行动的指南， 因为他没有具体指出流动率应降低多少。但若该目标被改为“在 6 个月内将员工流动率由 65%减至 25%”，则上述的缺点将不复存在。
（5）目标必须具有期限。任何一种目标都必须指明完成的期限。原因有 二：第一、若不指明目标的完成期限，则人们很容易采取拖延的态度，而使目标的实现遥遥无期。第二、确定目标的完成期限，有助于恰当的行动纲领 的拟定。不过，在估计完成目标所需的期限时，管理者最好是按“至少”需要的时间作衡量的基础，这样才比较容易令管理者的估计切合实际。
（6）目标之间必须相互协调。同时追求多种目标时，管理者必须事先化解 存在于各个目标之间的冲突或矛盾，以免让管理者所获得的各种成果因相互抵消而徒劳无功。
在确立某一目标时，管理者首先必须衡量实现该目标所需的总时间。其 次，将这个总时间区分为若gān细小的单位，以便令管理者在每一单位时间内只须照顾目标的一小部分。例如一个为期五年才能实现的长远目标，可以区 分为五个“年度目标”，而每一个“年度目标”又可区分为四个“季目标”，每一个“季目标”又可区分为三个“月目标”，“月目标”又可区分为“周 目标”，以至“日目标”。这即是一般所谓的“目标金字塔”。在长远、年、季、月、周、日六个层次的目标之中，最容易把握的是“周目标”与“日目 标”。“周目标”与“日目标”的实现有赖于若gān活动的进行，因此管理者必须依据周目标及日目标分别编制“每周工作计划表”及“每日工作计划表”。
“每日工作计划表”原则上应该在每日开始工作前编好，最好是在前一 工作日接近终了时编好。理由有三：第一、在编制次日的工作计划前，管理者可以顺便简要地检查一下当天的工作情况。如今天哪些事做对了？哪些事 做错了？事情是否在自己掌握下进行？如何使明天的工作做得更好？这一番检查将有助于编排次日的工作。第二、事先编好工作计划可使自己在心理上 处于安稳的状态。假如该工作计划是在前一天编妥，则可利用上班途中对其恰当性作进一步的斟酌。这样，当自己一走进办公地点即能胸有成竹地着手 工作。第三、事先编好的“每日工作计划表”可以充作权衡偶发事件的依据。
例如工作途中某一事件突然发生，这个时候管理者应该先考虑该突发事件是 否比自己预先拟定的工作更重要。倘若答案是肯定的，那么管理者应毫不犹豫地去处理这一宗突发事件。倘若答案是否定的，则管理者可设法拒绝或延 迟处理。“每周工作计划表”及“每日工作计划表”中可设一栏填写履行各项工作的优先次序。该优先次序的编排对管理者能否有效地实现目标具有决 定性的作用。
假如管理者仔细地自我反省，就不难发现，管理者大概都依据下列各种 准则决定事情的优先次序：（1）先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事；（2）
先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事；（3）先做容易做的事，然后再做难做的 事；（4）先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事；（5）先处理资料齐全的事，然后再处理资料不齐全的事；（6）先 做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事；（7）先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事；（8）先做别人的事，然后再做自己的事；（9）先做紧迫 的事，然后再做不紧迫的事；（10）先做有趣的事，然后再做枯燥的事；（11）
先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或 难以告一段落的事；（12）先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的 人所拜托的事；（13）先做已发生的事，后做未发生的事。
以上各种准则，大致上都不符合有效的时间管理的要求。管理既然是以 目标的实现为导向，那么试问在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理？哪些事项应拖延处理，甚至不予处理？这个问题在前文中已由管理顾问作出了解答：应按事情的“重要程度”编排行事的 优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情， 越不重要，它们愈应延后处理。在上述的 13 种决定优先次序的准则中，对管理者最具支配力的恐怕是第 9 种——“先做紧迫的事，再做不紧迫的事”， 即按事情的“缓急程度”决定行事的优先次序。
固然事情的“缓急程度”是任何一位管理者所不容忽视的，但是在考虑 事情的“缓急程度”之前，应先衡量它的“重要程度”。相信你对“按轻重缓急办事”这句话早已耳熟能详。从时间管理的角度来看，这一句话可供每 一位管理者作为参考。但遗憾的是，大多数的管理者在编排行事的优先次序时，所考虑的是事情的“缓急”，而非事情的“轻重”，难怪他们经常把每 日待处理的事区分为三个层次处理：第一层次：今天“必须”做的事（即最为紧迫的事）；第二层次：今天“应该”做的事（即较不紧迫的事）；第三 层次：今天“可以”做的事（即不紧迫的事）；假如愈是紧迫的事，其重要性愈高，愈不紧迫的事，其重要性愈低，则依循以上的优先次序办事并无不 妥。可是在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。例如参加管理技能训练、向上级提出改进营运方式的建议、培养接班人、甚至管理者个人的减肥、 戒烟、身体检查、补牙、立遗嘱等计划都是重要的，但却不是紧迫的事。它们往往因不具紧迫性而被无限期地拖延办理。至于许多紧迫的事，则往往不 具重要性。例如不速之客的拜访、外来的电话等。按事情的“缓急程度”办事的管理者不但使重要的事情的履行遥遥无期，而且使自己经常处于危机或 紧急状态之下。业务报告的编制就是一个典型的实例。任何一位管理者都承认，业务报告的编制是极关紧要的事。但若现在离提出业务报告的截止日期 尚有两个月时间，则一般管理者大概不会将它视为今天“应该”做的事，更不会将它视为今天“必须”做的事，而极可能将它视为今天“可以”做的事。 既然它是“今天可以做的事”，它也是“今天可以不做的事”，因此，它将不断地被拖延下去，直到截止日期之前数天，这些管理者才如临大敌般地处 理“紧急事件”。结果不是迟jiāo了业务报告，就是草率地应付了事。经过了这一番挣扎之后，这些管理者可能信誓旦旦地下定决心，下一年度的业务报 告将提早准备。但是除非他们能彻底改变按“缓急程度”办事的习惯，否则到了下一年度他们仍将重蹈覆辙。