误区之一：工作无计划查尔斯。史瓦在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管理顾 问李爱菲提出这样一个不寻常的挑战：“请告诉我如何能在办公时间内做妥更多的事，我将支付给你合理的顾问费。”李爱菲于是递了一张纸给他，并 向他说：“写下你明天必须做的最重要的各项工作，并按重要性的次序加以编排。明早当你走进办公室后，先从最重要的那一项工作做起，并持续地做 下去，直到完成该项工作为止。重新检查你的办事次序，然后着手进行第二项重要的工作。倘若任何一项着手进行的工作花掉你整天的时间，也不用担 心。只要手中的工作是最重要的，则坚持做下去。假如按这种方法你无法完成全部的重要工作，则就是运用任何其它方法，你也同样无法完成它们，而 且若不借助于某一件事的优先次序，你可能甚至连哪一种工作最为重要都不清楚。将上述的一切变成你每一个工作日里的习惯。当这个建议对你生效时， 把它提供给你的部属采用。这个建议的试验时间的长短，由你来定。试验后，请将你认为这个建议所值的金钱数额，用支票寄给我”。数星期后，史瓦寄 了一张面额 25000 美元的支票给李爱菲，并附言她确已为他上了十分珍贵的一课。史瓦的朋友事后曾问及何以他为那么简单的观念付了那么大的代价。
史瓦的答复是：“那些观念基本上不是简单的！”。他说经过李爱菲的指点 后，他与他的部属才开始养成“先做重要的事”的习惯。伯利恒钢铁公司后来之所以能够跃升为世界最大的独立钢铁制造者，据说可能是由于李爱菲的 那数句真言。以上这件轶事给日理万机的管理者所带来的启示便是：应重视计划的拟定以避免徒劳无功。所谓计划，即指未来行动纲领的先期决策。
计划的拟定大致上包括下列六个步骤：（1）确立目标；（2）探寻完成目标 的各种途径；（3）选定最佳的途径；（4）将最佳的途径转化为每周或每日的工作事项；（5）编排每周或每日的行事次序并加以执行；（6）定期检查目标的现 实性以及完成目标的最佳途径的可行性。这六个步骤所指出的是：“你要往哪里去？”以及“你要怎么去？”这是实际采取行动之前的一种思考模式。 倘若你不做这一番的思考与盘算，则你势将沦为一位随波逐流迷失自我的 人。
对于不从事目标制定的人的时间使用方式，管理者可以采取两种看法： 第一、既然他们的所作所为不以目标的实现为导向，则不论他们的时间使用方式怎样，都不构成làng费。第二、不从事目标的制定与追求的人通常都是浑 浑噩噩而难有所成的。对这种人的任何时间花费，管理者都可看作是làng费。
在以上两种看法之中，管理者相信大多数人都会偏向第二种看法。
尽管有许多的管理者都能重视计划的拟定与执行，但仍有一些管理者却 从来不做计划。究其原因：（1）因过分qiáng调“知难行易”而认为没有必要在行动之前多作思考；（2）不做计划也能获得实效；（3）不了解做计划的好处；（4） 计划与事实之间极难趋于一致，故对计划丧失信心；（5）不知如何做计划。
就讲求实效的管理者来说，这些原因根本不应存在。现剖析如下：第一、 固然有些事情是易行而难料的，但若过分地qiáng调这一点，则有可能养成一种“做了再说”或“船到桥头自然直！”的侥幸心理。在这种心理之下，“计 划”将不受重视。试问房子正开始燃烧的紧要关头，消防队员是应立刻拿起水龙头或灭火器进行抢救？还是应先花费少许时间判别风向、寻找火源、分 派工作，然后再予抢救？第二、在某些情况下，虽然不做计划确实能够获得实效，但是这种实效的获得，完全是靠运气，而非来自良好的管理。企业的 经营不能只靠运气而不讲求管理。第三、不做计划的人只是消极地应付工作，在心理上他将处于受摆布的地位；做计划的人则有意识地支配工作，在心理 上他将居于支配者的地位。这显然是做计划的意义所在。做计划的另一种好处是，计划足以缩短工作的执行时间并提高工作的效率。美国一位教授曾经 针对某公司的两个工作性质相近似的工作组就其计划时间、执行时间、以及所获的成效进行比较。结果发现：（1）计划时间较长的那一组工作所需的执行 时间较短，而计划时间较短的那一组工作所需的执行时间则较长；（2）计划时间较长的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和要少于计划时间较 短的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和；（3）计划时间较长的那一组工作的成果在效率上要高于计划时间较短的那一组工作的成果。许多管 理者常常以“没有时间”作为不做计划的借口。这种借口是难以成立的，因为根据上述的道理可知，越不做计划的人将越无时间，更何况花时间做计划 无异于“投资时间以节省时间”，这本来就是一种明智的举措。第四、由于目标中拟定所假设的客观环境时时发生变动，所以计划与事实常常难以趋于 一致。但是，在计划执行过程中，管理者必须定期审查目标的实现进程与完成目标的最佳途径。这样，管理者将能针对目标本身及完成目标的最佳途径作必要的修正，以期符合实际。如果无计划地引导，则一切行动将杂乱无章， 杂乱无章的举措不仅导致时间的làng费，而且迟早将把企业带向失败的死胡同。第五、在管理教育包括学校教育及管理顾问机构所提供的训练及管理学 文献极为普遍的今天，“不懂如何做计划”已不能成为不做计划的借口。从上面的分析可知，计划的拟定是任何管理者责无旁贷的任务。
尽管多数管理者都了解，目标足以提供行动的方向，但却只有少数管理 者能真正了解目标对维护个人身心的稳定所发挥的积极作用。早期的登月太空人巴兹的遭遇是一个很实际的实例。他在成功地登陆月球之后，不久即发 生jīng神崩溃。许多观察家对他的遭遇感到大惑不解，因为他在登月之前无论是家庭或是事业一直都是chūn风得意。后来，他在所撰写的一本书中，解答了 观察家对他的遭遇的疑问。他说导致他jīng神崩溃的原因很简单：他忘了登月之后他仍然要生活下去，换句话说，除了登月之外他没有任何其它可供追求 的目标，因此一回到地球他便生活在真空状态之下，以致造成jīng神崩溃。在美国，许多调查统计显示，企业界的高层主管在经历多年艰辛奋斗并取得了 高度成就之后，多半在 65 岁那一年正式退休。他们在退休之后大概只能活18 个月便逝世。死因研究指出，这些高层主管与太空人巴兹有一个极为相似 之处：他们一抵达事业的终点，将因顿然丧失了方向而在无意识中认为生命不再值得留恋。
目标的确立既然那么重要，管理者应如何确立良好的目标呢？
（1）目标必须是你自己的。假定目标是由你自己所制定的，则你本身将成 为实现目标的原动力；倘若目标是由他人所制定的，则你应对这些目标进行个人的思考与判断，尽量地让它们成为你的一部分。就任何一种目标而言， 当你所参与的成分愈高，则你对它的实现所赋予的承诺将愈大。