雷曼具体持有多少CDS不得而知，但是因为CDS杠杆效应，赔付金额将会相当惊人，这也是早已缺乏资金的雷曼不得不申请破产的重要原因。在市场动dàng的一年里，持有高额CDS无异于自杀，但是雷曼也并非没有机会出售。雷曼过去的乐观无疑来自雷曼的灵魂人物富尔德的骄傲，他过去几次声明次贷危机已经见底，一直拒绝低价出售旗下资产。谈论雷曼的辉煌与坠落，富尔德是绕不开的关键人物。
富尔德vs赛恩
从某种意义来说，雷曼的文化就是富尔德的文化。富尔德1994年执掌雷曼，他热爱壁球与牛排人人皆知，属下称其为“大猩猩”，他还被《商业周刊》称为“华尔街的斗牛犬”，风格激进，骄傲蛮横，在华尔街树敌不少，有人评价其手腕毒辣。作为雷曼辉煌的缔造者，是他的骄傲创造了雷曼的多次重生，却也把雷曼引入不归路。
2008年，时年62岁的富尔德的40年职业履历与雷曼变迁息息相关，他毕业后就进入雷曼，从jiāo易员做到首席执行官，是华尔街大投行中任职最久的首席执行官。经历1994年的雷曼独立上市到1998年的现金流危机和2000年的互联网泡沫等多次危机，富尔德一手引领雷曼渡过危机，甚至在其他投行裁员收缩的时候收纳人才扩张投行业务，使得雷曼除了保持固定收益传统优势的同时，投行业务也增长迅猛，最高时雷曼的员工超过25 000人。富尔德过去的成功使得他在公司颇为qiáng硬，这使得次贷危机后，雷曼董事会与风险委员会对富尔德的决策缺乏qiáng有力的制约。
2004年，《纽约时报》曾经总结了一个华尔街权力排行榜，第一位是后来的财政部长、当时的高盛首脑保尔森，第二位就是雷曼兄弟的首脑富尔德。也正是从2004年起，雷曼在债券市场的收益屡屡创出纪录，同时雷曼购进大量与地产有关的资产，甚至收购数家房屋贷款公司。2008年第一季度，危机初现，雷曼实现了4.89亿美元净收益，减计却高达100亿美元，此时富尔德没有像其他投行那样大幅融资以增资，这使得雷曼的形势变得不可收拾。贝尔斯登在3月被客户抛弃，雷曼却增持了比次级贷款评级略高的Alt-A级抵押贷款，对赌危机已经到谷底，富尔德4月在股东大会上自信地宣布次贷危机最严重时期已过去。
2008年第二季度，雷曼首次出现亏损，金额高达28亿美元，手上的Alt-A级抵押贷款价格跌到最低，焦头烂额的雷曼才认真考虑断臂自救。此时，英国巴克莱银行、美国银行、野村证券、KKR等机构均对雷曼抱有兴趣，其中离成功最近的是韩国产业银行。富尔德曾经包机前往韩国协商，韩国产业银行当时决定投资40亿到60亿美元，富尔德却不肯接受;到了9月，雷曼情况已经相当危险，第三季度空前亏损39亿美元，股价bào跌，最后关头，与美国银行、英国巴克莱银行谈判收购失败，不得不申请破产。
富尔德对于自己为之拼搏的公司倾注太多感情，挥泪变卖本是无奈之举，因而，他的估价往往与买家存在过大差距，使得雷曼不断错失出售机会。对比富尔德，美林证券首席执行官约翰·赛恩(John Thain)的反应则截然不同。和雷曼一样，美林也深受次贷资产之累，涉及资产高达数十亿至数百亿美元，不过在2008年7月时，赛恩就大力以低于当时的市场价格出售房屋抵押资产。9月15日，在美联储周末注资无望之后，赛恩迅速投入美国银行怀抱，此时离美国银行与雷曼谈判破裂不到48小时，收购价约500亿美元，每股股价不到峰值的三分之一。事后看来，如此的断臂自救让美林幸运地逃出生天。
富尔德和赛恩有什么不同?一位市场人士评论，赛恩没有像富尔德拥有雷曼兄弟那样的骄傲。讽刺的是，几年前富尔德曾经来到中国，他接受媒体采访时表示最担心公司变得骄傲，因为骄傲必然导致失败。
雷曼的倒闭，仅仅是开始。谁也不知道这会成为2008年最大的黑天鹅事件，是让次贷危机变为全球金融危机的关键，其中涉及的诸多机构，要么不复存在，要么风光不再。这一轮大洗牌中，另一个主角是拥有全能银行称号的花旗银行。
花旗：全能银行梦碎
花旗日夜不眠(The Citi Never Sleeps)。
时移事往，花旗这句闻名已久的双关广告词看来难免有些苦涩的意味。2008年11月23日晚些时候，美国政府再次充当最后贷款人，出面担保3 060亿美元的天量债务，对股价跌去六成的花旗集团施以援手。股价危机暂时平息之后，花旗管理层仍旧面临分拆与下课的未知前景。
对于花旗银行这家曾经世界最大金融机构的掌舵者而言，次贷危机是一场未醒的梦魇。拯救花旗的仍旧是美国政府，拥有超过2万亿美元资产与2亿客户的巨无霸花旗更类似AIG，对金融市场影响可谓牵一发而动全身，“太大而不能倒”的逻辑迫使政府只能出手。
潘伟迪的抉择时刻
虽有政府背书，但是风声鹤唳的市场仍旧保持观望气氛，评级机构惠誉(Fitch Ratings)下调了花旗发行人违约评级，从AA-降至A+ 。分析人士戴维·韦德纳(David Weidner)认为新的救援规模使得美国国债增加1万亿美元，这使得金融体系所能获得的救助达到极限。
当危机有所消退之时，惊魂未定的股东将怨气发泄到管理层身上，花旗首席执行官潘伟迪首当其冲。
虽然潘伟迪本人将花旗困境归咎于整个美国金融系统的信心危机，qiáng调美国政府的救助方案将形成一个更为qiáng大的花旗，但事实上他本人也面临巨大的信任危机。
从2007年12月临危受命以来，战略思考与风险管理能力出众的潘伟迪加大了花旗内部重组，首先将决策权下放到基层，qiáng调以地区为基础展开业务，更加靠近客户;其次要求花旗内部各个业务部门实现独立核算与绩效考核;最后则是压缩成本，qiáng调节流。
在和平年代，潘伟迪的动作可谓大刀阔斧，但是在非常时期，这些动作却显得不够出彩，尤其对比美林首席执行官赛恩一天以内将美林卖给美国银行的断腕气魄。在要求花旗分拆或者重组的呼声中，潘伟迪被批评反应迟缓，但他仍旧坚持花旗无意改变运营模式，并计划继续保留旗下资产，管理公司的业务。
出生在印度的潘伟迪拥有四个学位，2008年时恰好51岁，他的投资银行职业生涯起源于摩根士丹利，很多人认为他代表了一个华尔街美国梦，但如今这个梦想面临巨大考验。不过，问题不在他一个人身上，尤其当他面临一个“大而不能倒”同时也“大而难以管理”的金融巨无霸之时。
花旗瘦身
当民众以为华尔街连番闹剧已经没什么看头时，摇摇欲坠的金融巨无霸花旗集团与沉寂已久的摩根士丹利公司却意外联手，2009年1月13日，双方宣布将两家经纪业务部门合并。在全球规模最大券商即将诞生之际，华尔街金融机构在去杠杆化时代正艰难转型：全能银行模式可能进一步解体，而独立经纪业务则谋求回归。根据官方声明，这家被命名为“摩根士丹利美邦”(Morgan Stanley Smith Barney)的新公司将管理客户的1.7万亿美元资产，向全球680万个家庭提供服务。合资公司来自花旗经纪业务部门美邦(Smith Barney)、美邦澳大利亚(Smith Barney Australia)、英国的Quilter业务与摩根士丹利大摩的全球财富管理部门。