但实际上看来，除了这种外部约束，青啤公司的内功还是很薄弱的，苦于找不到合适的管理办法，只知道竞争的痛苦，看不到竞争的幸福，因为我们根本就没有直接参与竞争的销售队伍，只有造酒的本事，没有卖酒的本领。现在看来是多么幼稚可笑，可在当时青岛啤酒确实是这样的。
股份制给青啤在资本市场上圈来了十几个亿的资金，但是钱圈来了，我们却不知道怎样用，只好放在银行生利息，从1993-1996年青啤的利润实际根本不是经营利润，而是银行存款带来的利息利润。投资者不高兴了，找上门来质询青啤，把钱存入银行生息全球人都会gān，何必找你们gān?青啤被bī出手买了扬州、汉斯两个厂，结果却买了两条休克鱼，买来之后无法下手，不知如何整合。如果短时间内不能激活休克鱼，那么，休克鱼就会成为死鱼。
1996年6月，原青岛市计委主任李桂荣出任青啤董事长，青岛市大洋食品集团董事长兼总经理彭作义出任公司总经理，青啤的扩张时代真正拉开了帷幕。
1998年爆发亚洲金融危机后，海内外不少啤酒企业纷纷收缩对外投资，青啤管理层对国内经济及啤酒行业进行了深入分析，及时制定了一个以名牌带动为先导，通过“高起点发展、低成本扩张”为主导内容实施资产重组的“大名牌发展战略”。
当时的青岛啤酒一方面通过同日本朝日啤酒的合资新建了深圳青岛啤酒朝日有限公司，引进国外先进技术生产出瓶装纯生啤酒，既成功地实现了青岛啤酒产品的异地化生产，又通过推出符合国际消费cháo流的纯生啤酒而抓住了高端消费市场;另一方面，也抓住一些国内啤酒企业陷入经营困境以及部分外资啤酒有意退出中国市场的机遇，充分发挥了青啤的品牌、资金、技术、人才和管理等优势，对国内啤酒行业进行史无前例的大规模整合。
同时，青啤也进行了大手笔的资本运作。从1998年起，青岛啤酒通过收购股权、破产收购、政策兼并等不同方式，开始了进行大规模、快速的收购兼并，以较低的成本迅速壮大了自身的规模和实力，并且占据了华南、北京和上海等市场制高点，率先完成了在国内市场的战略发展布局。在青啤并购的企业中包括了上海嘉士伯、北京五星和广东qiáng力等知名的啤酒企业。在那激烈的市场竞争中，青岛啤酒可以说是获得了长足的发展。由一个位居青岛的地方性的企业一举发展成一个全国性的大型企业集团，在全国十七个省市拥有了四十八家啤酒生产厂和三个麦芽生产厂，形成了以青岛、山东为中心，北至黑龙江，南到深圳，东到上海，西至陕西的全国性生产布局。
这样的运作打下了大的基础，但是因为没有重视资本运营和整合的两条腿走路，也给我们带来了巨大的风险。青啤当时盲目地坚信一个理念，我们有青岛啤酒品牌，把此当成灵丹妙药，品牌一到就会立刻起死回生。可是几年下来，休克鱼还是休克鱼，看不到一点生命迹象。
青啤当时算的账是，买死鱼比买活鱼便宜，错误地认为有了工厂就有了市场，并购只从价格上计算成本，而忽略了价值，忽略了整合成本。随着后续的扩张，虽然尝到了扩张产量带来的一时痛快，暂时满足了投资者花钱的愿望，但花钱不是目的，关键是花钱要会赚钱，但怎样赚钱我们那时还未想清楚，也就意味着当时的青啤根本没有赚钱的方法，没有商业模式。
◆从“做大做qiáng”到“做qiáng做大”
“请问，当年青啤在全国的大规模扩张是对还是错?”
直到今天，仍然多次有记者直截了当地问我和彭总所进行的大规模收购兼并是对还是错?尤其是在我提出由“做大做qiáng”向“做qiáng做大”转变，由兼并扩张向系统整合转变的时候。
“做大做qiáng”是彭总发起的以“高起点发展、低成本扩张”为主导内容的“大名牌发展战略”的核心理念。在这一理念的指导下，青啤通过大踏步的扩张，迅速从一家地方企业成长为全国性企业集团。但是，正像我们常说的一句话：扩张不是也不应该是青啤的目的，扩张的目的是为了“做qiáng”。
我上任时，青啤已经笼罩在因粗放扩张带来的“失控风险”的yīn影下，要知道，并购只是完成了20%的工作，并购的成功完全要看后面80%的整合，整合成功才算是真正的成功。
我临危受命出任总经理后，下决心急踩扩张的刹车。2002年，一向激进的青啤在我手里变得沉默寡言：1996年到2001年，青啤曾急风bào雨般地并购了四十七家啤酒企业，其中扩张步伐最大的时候，曾经创下了一周之内收购两家企业的记录;而2002年全年仅仅并购了两家。
与此同时，战略口号也从“做大做qiáng”调整为“做qiáng做大”，虽然只是文字顺序的些微调整，但却是我在深思熟虑后，做出的青啤战略由“外部扩张”向“内部整合”的重大转型。自此青啤开始了长达五年多的“痛并快乐着”的整合之旅。
当时，很多gān部对这一字之差的顺序颠倒不甚理解，尤其是对“大”和“qiáng”的内涵理解不透。我就逢会必讲，并在年度方针里，专门做了详细的诠释。我认为，“大”与“qiáng”的含义其根本不同点在于，2001年前的“大与qiáng”，做大的是生产规模，做qiáng的是建立规模优势，2001年以后的“qiáng与大”，做大的是市场，做qiáng的是品牌、网络、人才等可持续发展的能力。做大做qiáng和做qiáng做大，是一套完整的战略运作体系，没有做大做qiáng的基础就没有做qiáng做大的平台，两者是企业发展过程中相辅相成的互为支持的“孪兄弟”，缺一不可，只不过是根据企业发展中的节奏不同而采取的侧重性选择而已。
我认为，企业发展在不同的历史时期需要有不同的发展战略和经营策略。站在当时的背景下，青啤所发起的大规模兼并扩张是正确和审慎的，如果没有当时的扩张和战略布局，就不会有今天的青啤。
说正确：一是因为解决了当时青啤所面临的“品牌大、规模小”的主要矛盾;二是当时的行业整合已经是大势所趋，身为领头羊的青啤带头先行，对整合优化资源，提高行业盈利水平产生了深远影响。
说审慎：一是确定了“以啤酒生产为主业”的大原则;二是提出了扩张“四原则”，包括市场布局合理，市场容量大，消费水平高，水源的质和量都有保证等;三是严格执行三条保护措施：子公司设立一级独立法人，生产当地品牌，派驻总工程师和财务总监。
青啤在兼并收购的过程中，也得到很多的教训，有过一些失误，主要在三点：第一错，错把资源当能力，有了品牌有了资本，但是关键需要运作能力;第二错，错把价格当价值，把低价格当成低成本，没有投入产出比的概念，忘记了投入是为了“返生”;第三错是错把工厂当市场，而买工厂并不等于买到了市场。换句话说，本来我们买的是休克鱼，却买了死鱼;本来我们买的是市场，是有效资源，是买未来的成长，但却买了一堆死机器。一些收购只是考虑了收购价格，却没考虑到处理、整合成本，结果捡到了芝麻，却丢了西瓜。光整合成本就是少则几千万元，多则上亿元，而且有的最终也没把企业挽救过来，白白付出了高额的“治疗费”，甚至有的还送了一笔“丧葬费”。这些都是盲目做大、盲目兼并的惨痛教训。