社会交往技巧_[美]戴尔·卡耐基【完结】(85)

2019-03-10  作者|标签:[美]戴尔·卡耐基

  (2)搜集信息的方法①时间 时间当然是愈早愈好,因为临场不足容易使人着慌,而进入谈判、说服之后,对方会由于慎重而产生高度的戒心。致使现场搜集显得困难重重,这 时很可能因信息的不充足而丧失信心,在患得患失的紧张心情下,极易疏忽对方的反应,成功率也就相对地降低了。但事情并非仅止于此,拥有未经整 理、思考及安排的信息等于没有任何信息。凡事皆有瞬息万变的可能性,因此信息须配合不断变化的环境,予以灵活地运用,否则它是一堆瘫痪无用的 垃圾。

  ②人 应该考虑从何着手搜集信息。最直接有效的途径莫过于直接向对方打听,利用某些jiāo谈的机会,透过巧妙的发问获得自己认为重要的讯息。如果 对方城池紧守,那么只好从周围相关的人着手,通常对象是工作上的同事及与对方关系较密切的人。必须注意的一点是,如询问对象是与对方作对的人, 则往往会得到相反的资料。有时,从女性职员处着手也是相当可行的办法,女性通常位于激烈的升迁竞争之外,或许更能够以冷静客观的态度旁观公司 内部的情形,可能反而掌握某些为男性所忽略,但却是一针见血的信息。假如还有更具影响力或握有决定权的人,也应若无其事地向其探询。总之,不 能放过任何可能有用的线索。

  ③内容 首先是对方个人资料,如性格、兴趣、毕业学校、家庭或jiāo际状况、在公司内是否有足够的发言权、经办过那些业务、知识程度的高低等。再者须 了解对方企业的体制,因为在不同的体质下,人员的态度及反应各不相同,不可不预先打听。第三点是应预知对方的要求,或对方重视的所在,这样在 谈判进行时,才能在不损害自己利益的前提下,同时顾及对方的需求。有时对方会在谈判之前主动说明自己的立场和要求。但类似的例子一般并不多 见,默不作声的情况在现实中随处可遇,所以,充分了解对方的处境进而确实掌握其所需,便成为卓有成效的重要条件之一。 身为管理者,理应比部下拥有更多可作为判断依据的资料,然而目前是知识爆炸,信息发达的时代,普遍的情形是年轻而活力充沛的部属,反而比 资深的管理者具有更多、更深入的有效信息,管理者如不能及时努力奋起直追,设法缩短与年轻部属的差距,很可能会在进行说服时,陷入艰苦难堪的 困境。

  (3)保持沉着的勇气 说话虽然困难,听人说话却很简单。听人说话是每个人都会做的事情。

  不知有多少人抱有上述的想法。事实上,必须学会听人说话,自己才可能真 正会说话,不会听的人可能也讲得不好。因此,听人说话绝非易事!有时,听比说、问比答需要更大的勇气。等待对方开口是一件非常简单的事,在实 际的谈判、说服场合却不易做到,第一,因为一般人都无法克服掉喋喋不休的说话欲望,往往像溃决了的河堤,一倾如注的河水,即使事先搜集了大量 的信息,由于未必完全正确,这种作法仍属不得要领,不见得对己有利。第二是害怕沉默的意识过于qiáng烈,尤其是面对没有自信的事件,或在气势上被 压倒时,由于潜藏的不安,甚至不该泄露的话也会不由自主地冲口而出。谈判的基本原则为不能主动说出不利于己的言辞,但实际上却不乏因沉不住气 而自行破坏原则的实例,甚为可惜。像上述的情况,不仅无法搜集现场有利信息,甚至预先搜集所得都可能被滥用或遭到弃置,因此这一方面的能力不 得不再三加以qiáng调。除了事前的搜集、分析、整理,在现场时也应注意做到下列几点:1.随时检验信息是否有误。2.从对方态度、反应等捕捉并掌握最 新信息。

  记住!切忌喋喋不休地bào露自己,而要适时促使对方说话。某位经验丰 富的营业科长说过一句颇为jīng妙的话:“当一个人喋喋不休时,多半是误以为自己会因此而获得成功。”

  (4)当场搜集信息的秘诀 进行谈判、说服时,由于双方都比较严肃和慎重,每次不易坦率说出自己的需求,这种现象使得现场的信息搜集变得更困难。下面有几个当场搜集 信息秘诀,供各位参考:①打听。对方也使用与你相同的策略等着你开口的情形甚为普遍。假如 双方一开场就大眼瞪小眼,必然会有不耐烦而率行开口的一方,为避免让对方占据主动地位,不妨注意以下两点:A 先说些与主题不相gān的话题,比如 对方的兴趣,最近发生的见闻等,以缓和紧张僵硬的气氛。B 若无其事地问对方最近的工作情况如何——试探对方的反应。

  等到对方由于你的带动而逐渐开口,气氛也进入状况时,才可把焦点移 向主题,这时由于对方已不再像先前那么戒慎,应可从容地取得对方的合作与配合,顺利进入主题的jiāo涉阶段。

  ②观察。有很多话必须用眼睛去“听”才能真正懂得,因此除了集中耳 力之外,眼睛也要不时注意对方的表情、动作,以及周围环境是否起任何变 化。

  在前往对方的办公室进行jiāo涉时,至少应做到下列几点:A 若无其事地留意写在一旁黑板上的预定进度表。B 把放在桌上的书名一 一记下。C 隔壁办公桌上是否放有其他公司的小手册亦不可忽略。这些资料往往可成为重要的谈判依据。一般人在面对部属或每天见面的人时,观察力通常会变得迟钝,但也有为数极少的管理者可从部下的神态见出可能的危 机,便委婉地询问道:“怎么样,谈判有何进展?”

  “不好。”

  “你脸色不好,有心事吗?”

  “什么?”部下露出“你怎么会知道”的神情。

  “究竟是什么事呢?” 遇到这种情况,与其责备下属为何不报告,不如主动关心地询问,先协助解决问题,再建议下一次要提早报告。绝大多数的人都会把心情表现在态 度、表情或动作上,只要留心观察必然可以发现蹊跷之处。这些不对劲经常表现出怪异的表情、无jīng打采、逃避视线、沉默寡言、说话吞吐或语无伦次 等,观察力不够敏锐的人通常容易忽略这些现象。然而为了更大的利益和目的,在与人相处或展开工作时,最好能事先调理,使自己的心情焕然一新。

  ③提供信息 一味只想从对方获得信息,自己却从未主动提供任何信息,终究会令对方感到不满,被视为自私、狡猾,如此,自然引起对方的戒心。因此必须就 问题的背景、过去的经验主动提供有益于对方的背景。信息的取得对谈判、说服而言,无疑是一体的二面,不可轻易偏废。

  不妨来一番假设

  所谓的假设,就是“暂定的事实”。过去发生的、现在存在的,或者未 来可能出现的,虽然不会掌握确切的证据,但仍应该把它当作事实,而予以承认。譬如,当你过马路时,虽然无法了解整条路的路况,而只能依据红绿 灯的指示,只要红灯一亮,即可假设没有车子通过马路。此一假设,是根据“绿灯行,红灯停”的jiāo通常识而来的。 当然,你的假设也可能错误:如果没有确切的事实作为根据,总是带着些冒险性的。而对于所假设的事实,我们也无法确认其是否已经发生,或者 未来是否会发生。明雄是一位执业律师,几个月前曾受委托负责一桩内容十分复杂,已拖延数年之久,而无法解决的谈判案件。就在谈判的过程中,法 院公布了一份判决书,内容与谈判本身虽无直接的关系,但对谈判却具有影响力。因此,在下一回合的谈判之前,明雄便先仔细研究判决书的内容,找 出其中与对方关系最密切的几个项目,再根据这些,做了一个假设:“对方可能极力反对法院的判决,而我如果表示支持该判决,对方将会提出qiáng烈的 反驳。”然后,明雄就基于此一假设,着手搜集资料,准备提出反论。果然,谈判一开始,当明雄一提出有关判决书的问题时,对方的反应正如事先预期 的那样,也就是明雄做了一个正确的假设,而正确的假设,则成为明雄赢得这场谈判的关键所在。正确的假设确实能够使谈判力大幅度地增加。因此, 在谈判进行当中,一旦你发现自己事前所做的假设无误的话,就该立即运用已制订好的策略,展开反击,则其结果自然对你有利。不过,如果你事先未 曾准备好应对的方法,那么在仓促之间,必然更难以想出什么周全的法子,作为迎战的利器,如此一来,谈判就未必有利于你了。正确的假设对谈判的 帮助非常大,但是却没有一种法则,可以作为设定正确假设的依据。经验也许可以使你更容易正确地假设,但却没有任何谈判专家敢拍着胸脯保证:“我的假设一定准确。”因此在谈判中,当你一发现自己做了错误的假设时,就 该立刻悬崖勒马,以免事态更加严重,而蒙受巨大的损失。


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