资质中心评价表 业绩评价。一星期间。适用于任何人
姓名 从业员号码 出生年月日 进入公司的日期
特殊的技能 部门 部门、所、科 职务名称 职业符号
业绩审查期间 自 至第一部。业绩评价要点 基于工作相对性的一面，考虑到从业员的业绩，再对接受评价的从业员业绩下判断，并予以归
纳。
A 不可 12 — 35
B 可
符号 C 良
评 13 — 59 得
分 60 — 83 分
D 优 84 － 96
秀E 97 — 108
评价内容 A B C D E 计
一、生产性—— 1 □能够叫人满足的工作量。 时间及设备的使用。 2 □
评二、工作的品质—— jīng度，加工是否良好，实 1 □
成度。过失，不合格品， 2 □
重新制作的比率。
评
三、职务上的知识—— 1 □完成职务所必要的技术 性知识。 2 □
□3 5 □
□4 6 □
□3 5 □
□4 6 □
□3 5 □
□4 6 □
□7 9 □□8
□7 9 □
□8
□7 9 □□8姓名 从业员号码 出生年月日 进入公司的日期
评
四、责任感——依照预定的程 1 □ 3 □ 5 □序，依照指示工作，不想迟到以及不想不上班的意欲。 2 □ 4 □ 6 □
评
五、人格——性质、机敏、热 1 □ 3 □ 5 □心、诚意、容姿、给予他人的影响、感情抑制能力。容易动 2 □ 4 □ 6 □
怒呢？或者独断成性？
评
六、努力的主导性——做事的
原动力；用于工作方面的野心 1 □ 3 □ 5 □
及jīng力；开始做事时，以必要 2 □ 4 □ 6 □
的行动，掌握指导权的能力。
评
七、企划力——计划工作，并 1 □ 3 □ 5 □
把工作组织化的能力。 2 □ 4 □ 6 □
评
八、判断力——在考虑到时 1 □ 3 □ 5 □机、经济性等之下，下合理性、论理性判断的能力。 2 □ 4 □ 6 □
评
□7 9 □□8
□7 9 □□8
□7 9 □□8
□7 9 □□8
□7 9 □
□8
成果中心评价表
第一部 开发活动计划年间目标 第二部 年间业绩评价量的目标 质的目标 个人的目标
实施评价将产生的问题不管是举行哪一种评价，最主要的问题，不外乎成与否皆操在评定者的 手里。因此，一旦评定人使用评价训练方式的话，那就毫无意义了。
以下，就是实施评价时会产生的重要问题。 偏袒的效果——过度地评价一个特征，以致误了全体的评价。例如：某从业员一直严守时间，从来就没有请过假。于是，给了上司很好的印象，或 许他是不值得评价的人员，但是，上司却给他的所有特征很高的评价。
中央取向——有些担任评价的人，习惯于给所有的部下相同的评价。没 有特别优秀的人，更没有特别恶劣的人。以致不管在哪一张评鉴表。记号都集中于中央附近。 重视最近的行动——监督者往往忘掉过去的作为，而以最近的行动评价部下。如此一来，将影响并扭曲真的评价。部下一旦获知评价时期靠近时， 他们就会像圣诞前几天的孩子一般，采取最佳的表现。个人的偏见——在一般情形之下，多数人喜欢跟自己相似的人，而对异己之人都会抱持敌意。逢 到评价时，更会显出这种偏见。例如：瑞典的管理者在评价手下的作业员时，往往会给同是瑞典人者较高的评价，而贬低能力并不差的挪威人。为了了解 管理者的评价是否反映出这种偏见，必须注意以及监视他们。
更复杂的评价法区域的审查——采用这种方法时，受过特别训练的人事部人员，将到各 评价人员那儿，展开一连串的质问。然后，把评价人员的回答记录下来，凭这种记录展开分析。有利的一点是：以口头的面谈调查为中心，因此，能够 获得很多的情报，以及管理者不喜欢用文书表现的问题。同时，不管人事部的专家展开再多的面谈式调查。仍然可以保持一定的水准，自然就能够避免 评价过程的夸张及偏见。不过，这种方法不但耗费时间及金钱，而且实际上只能使用于高职位的人或重要职位的人，以及将升迁的人或参加管理者养成 计划的人。
心理学的评价——在一部分的企业里面，直属上司为工作的某种原因， 而展开评价时，往往也会聘请专业心理学者。对从业员展开评价，以便把从业员的情绪，以及动机的特征等方面明显化。心理学者以这种研究为基础。 分析出主要的原因，预测部下将在何种状况下采取行动。
诸如此类的评价，逢到必须对升迁及异动作决定时，或许很有帮助。因 为可以在“jīng通的状况”——管理者能够观察评价对象者的状况——之下，获知即将发生的状况，并能获得可靠的情报。
评价中心——有一部分规模庞大的公司，往往会耗费两三天，把从业员 带到专门的评价中心，接受细密的视察，面谈式的调查、测验，以及个人状况的调查等。可说是一种非常复杂的评价方式。
这种评价作业，通常由经营专家与心理学者联合举行，非使用各种不同 的资料不可。像履历表，管理者代表的面谈，一连串的实地训练的成绩，课题分析等心理测验，同事间的互相评价等等。在评价期间，评鉴者对个人的 印象。将成为最后评价的部分。
下这种判断所使用的技术包括：没有管理者在场的群体讨论，事例研究， 各种不同职务人员的模仿法，桌上经营管理训练等一连串的实地训练。关于这些技术，将在本节“管理者养成”的那一项中叙述。像这种训练，如果能 跟各企业环境严密地配合的话，在决定将来的管理人员方面，将具有相当的 预知能力。
当评价中心的评价完毕，参加者就会集合在一起，召开人事面谈会，每 一个参加者可根据评价中心的资料，谈谈自己与公司之间的将来，以及如何利用那些资料启发自己。
三种传递评价的方法本来所谓评价预定表的初期人事考核，一直被利用于从业员的升迁，或 决定是否停留于现职。正因为如此，大多数的公司考核都保密。
到了现在，为了帮助从业员与公司共同成长，在所谓的人事评价方面， 已经采取跟从业员jiāo谈的方式。
这种工作必定要由直属上司担任。不过，却有不少的管理者不知如何把 此种情报传递给部下，同时在其性质方面来说，这也是极为细致的问题。因此，为了不招致部下的恨意，要传递对他们的评价，管理者非受训练不可。 面谈评价的专家诺曼。梅耶提出了三种传递评价给本人的方法。
（1）qiáng制法——这个方法的目的，乃是把从业员的评价，尽可能正确的传 给本人。管理者先告诉部下，他创下了什么样的成绩，使他认识他所获得之评价。最后，以改善他的业绩为目的，为他订立计划，并叫他遵守此计划。 为了有效的进行这个步骤，管理者非有相当的手腕不可。本来，管理者必须说服部下，按照人事评价所示改变，然而，这种方式的评价不仅会遭受 到抵抗。甚至会引起部下的反感。如果部下装成不反抗的样子，管理者就会以为他已经接受了评价，而且正遵守着它！ 管理者非但要理解从业员种种的动机，同时，必须把评价跟动机连结起来才行。因此，必须告诉部下，做好工作的人有奖赏，工作做得不好以及态 度恶劣者，将严厉的处罚。如此一来，虽然能够图谋职务上的改善，但是在这种情况之下。部下的态度变化，并非从内心接受了你的劝告，而是因为改 善之后能够得奖，或者不改善将会遭受到处罚，以致改变他们的态度。