如此一来，在达到目标的范围之内，部下将获得完全的自由。上司不必 把达到使命的方法告诉部下，只要把一切委给部下就可以了。
管理者与部下，必须把计划的进度与实施标准对照，再定期的展开评价。 以便判断离目标还有多远。
“目标管理”的中心在于采取全员参加的指导方式。在这种情形之下， 管理者不能单独的决定目标，只能跟担负责任的部下一起下决定。部下将接受某种指导，以便建立自己的能力可达到的目标。接着，部下将拟订能够独 力达到目标的计划。这是一件非常辛劳的差事。必须考虑到预算、资源的收集等，涉及经营管理的各方面。
一旦采取这种方式，不管是被委任的管理者，以及被委任的部下，都会 在gān劲十足的气氛中，彼此协力。这种全员参加的经营管理方式，已经在多数的组织中获得成功。
不过话又说回来，目标管理并非万灵丹。在实施目标管理时，如果不充 分注意的话，将会抹杀效果。以下就是应该注意的事项：（1）计划缺乏均衡——在目标的一部分（例如贩卖额）太用力的话，很可 能会在其他方面发生问题。各管理者总是被奖励为自己的部门设定目标。不过，必须与其他的部门保持均衡，否则的话，不仅无法解决问题，甚至会产 生很多的新问题。
（2）不曾受到正规训练的部下——被委任设定目标的管理者，非接受经营 管理的训练不可。而且必须面面俱到，同时也非彻底不可。
（3）不完全的业绩管理制度——不管任何的经营计划，成功与否唯管理是 赖。在问题演变到不可收拾以前，如能评价业绩标准，并给予修正的话，目标管理即能发挥效果。
（4）数量方面多偏重——像贩卖额、生产量、成本、以及利益等，都比较 容易评价。不过，偶尔的不确定要素将决定成败。由于开发的困难，关于管理者及从业员士气是否高昂，人才是否完成培养，企业的形象是否被提高的 问题，往往会被忽略，或者甚至不受到关心。
部下对领导者的期待管理者通常会选择适合于自己的领导（包括经营哲学及个性）技术。不 过有一件事情绝对不能忽略，那就是——必须考虑到被指挥的部下的心理。
划一的个性是很危险的一件事（通常十个人具有十种特性）这一点正是部下 的大部分共同基础。优秀的领导者都会想办法理解，大多数的部下到底期待 着些什么？
（1）希望个人被重视的要求 每一个人都期望自己的天分被重视。一旦管 理者重视部下个人的天分，这个人就会充满了自信，并且有一种满足感。只要是能gān的管理者，就会不厌其烦的去调查部下所关心的事，以及他们的喜 恶。戴尔。卡耐基的第一个原则，也就是对他人表示关心。一旦对部下表示关心，就等于踏出了优秀管理者的第一步。
（2）对自己的工作表示骄傲 大部分的部下都有基本的欲求。例如——想 做某种事，想完成某件事，或者改善环境。如果这种欲求获得满足，就能够充满优越感。一个管理者能使部下对自己的工作感到骄傲的话，他就会在无 形中提高自己的热心及素质。对于自己的职务不感到骄傲的人，对自己所从事的工作，难以萌出责任感，充其量，只是在装着工作的样子而已。
领导者只要能够做到以下各点，就不难使部下感觉到自己的重要。
——每一个部下使身为管理者的你感到骄傲。
——对部下qiáng调你所管辖之部门，或者公司的业绩。
——告诉每一个部下，他们的职务对公司的目标达到，是如何的重要。
——时常使你的部下感觉到，他做的那一份工作很重要，对公司目标的 达到，有着很大的帮助。
（3）归属感 只要使你的部下产生他是团体一分子的喜悦，或者他的实力 很qiáng，又属于极优秀团体的话，他就会感觉到欣喜异常，结果，他会更为卖力，效率自然就会提高。依据行动科学者的实验，当一个人加入集团以后， 由于集团的成员增加，新加入者会比以前更认真地投入工作，同时也会感到更幸福。夸示集团的东西，有所谓jīng锐部队的“团结心”，上下联合一致的 田径队，以及好成绩的贩卖群等。
（4）给予部下目的 组织里的人员，必须都晓得公司的目标才行。单纯只 晓得自己职务的目标是不够的，必须知道它是否跟公司的目标谐调才行。管理者必须利用公司内刊物、小册子，或者跟个人会合的方式，凭直接的意志 传达，告诉部下现状如何，以及在目前达到的目标是什么。
（5）公平的待遇是绝对必要的 人总是有一种彼此比较的心理。尤其是部 下更喜欢拿自己的待遇跟其他的同事比较。那些卖命地工作的人，最厌恶那种投机取巧、逃避工作的人。也有一些人，一旦自己的利益受损时，就会丧 失理性而感情用事。其实，每一个人的内心都希求公平。上司偏袒某部下是最要不得的一件事。这种做法，不仅违反道德，也会丧失部下的信赖感。
（6）认真的听部下的细诉管理者最好认真的听取部下的细诉。像一些部下 的烦恼、不满、抱怨等，或许没有特别的理由，但是，部下本人总认为那是有根据的。至少，对他表示关心，听听他的诉苦，即可缓和他不满的情绪， 对提高士气自然有帮助。
领导部下的两大问题领导部下这件事，永远有两个大问题。那就是——“严厉”以及“宽厚”。 宽厚的管理者，容易博取每一个人的欢心。这种管理者信任每一个人，认为每一个部下都很好。对于部下的失败，他可以睁一眼闭一眼，甚至于完全无 视部下的过错。就算是有谴责的必要，他也会一拖再拖，以致到头来忘掉了谴责的理由。纵然是加以谴责处分，但会变得非常的轻微，终至于毫无效果。 至于赞扬方面，却是变成了言过其实，以致失去了赞扬的意义。结果呢？
部下变成吊儿郎当，规律dàng然无存，团结心也几乎不存在。 自己的单位蒙受损害，管理者何以还能够为人情所困，以致对部下太宽厚呢？根本上的原因，乃在于部下内心存在着对上司能力的不信任。为了保 护自己，不能过度的信任别人，欲获得别人的同意，必须付之行动。就是有了弱点，为了克服这个弱点，必须建立管理者本身的自信，再对管理者实施 自我启发与管理技术的训练，以便在部下之间确立信赖感。
有时，宽厚的管理者在痛感管辖内无统制时，往往会突然改变方向，变 成严厉处分。不过，这种现象不会持久，很快的就会变回“原形”。这两种突变式的领导方式，对部下来说，是非常难以忍受的。
部下通常有配合管理者的倾向，最好是不要“突变”，即使要改变，也 得缓慢的来。这一点是很重要的。
一般说来，严厉的管理者总是比宽厚的管理者多，那是因为——破天荒 第一次扛起领导责任的人，都一致认为严厉及独善是天经地义的事。以致会采取一面挥舞鞭子，一面大吼“俺是上司！”的态度。