经营管理方略_[美]戴尔·卡耐基【完结】(24)

2019-03-10  作者|标签:[美]戴尔·卡耐基

  但是,有许多经营者及管理者,除了偶尔口头上表示,或是将一些零零 碎碎的琐事托付外,不愿意将任何事委托于部下。有些管理者即使将自己的权限移让,但是由于有种种约束及牵绊,致使权力的转移几乎到了丝毫没有 意义的地步。

  为什么会造成那样的情况?为了理解其中的原因,首先我们必须了解, 管理者在移让其权限时并未同时放弃其权力。也就是说,管理者本身依然保有其权力,甚至肩负隐藏于权限当中的责任。

  身为一个管理者,即使失败是部下所造成的,本人亦难辞其咎。因此对 于权限移让予部下,常常会感到不安。只要有这样的不安存在,则权力转移 就无法顺利进行。

  若是不能消除这种不安的心理,那么管理者将很难会信任他的部下,并 将职务jiāo托给他。因为信赖程度不够,使管理者本人有了借口——认为自己亲手处理,必定比他人处理得更好。当然,在某些事务当中,就表现的效果 而言,若由管理者来担当,比起部下处理或许会略胜一筹。然而,管理者的职务,应是管理以外的事务一概不参与。若是不能够履行权力转移,则全公 司或者各部门的事务,将会停顿在惴惴不安的管理者身上。

  少部分的管理者之所以会拒绝权力转移,理由之一,即是缺乏自信心。 他们常常会认为,在工作能力方面,部下的才能远胜于自己,若事实果真如此,则自己所处的地位,岂不相当危险。要想救助类似这样的管理者,除了培养其自信心外,没有其他的方法。如果不能够建立他的自信心,有朝一日 将会成为无法胜任其职的人。

  此外,有的管理者是不知道用何种方法来进行权力转移。类似这样的例 子,我们也有责任来指导他们。在后面,对于有效的权力转移之法,有详细 的叙述。

  在少数的管理者当中,我们可以察觉到一种怪异的现象。就是少数的管 理者,已经成为权力下的俘虏,即使是部分的职务或权力移让给其他的人,他们也会感到很厌烦。这恐怕是背负着其他人员下决定后造成的责任问题而 产生的不安吧!甚至,也有少数的管理者,实际上仅将事后的责任移让给其他人员,或者把细微的事务,移让少许的权限,如此就自认已履行权力的转 移了。像这类的管理者,把实权掌握着,当权限移让失败时,往往还搞不清楚问题出在哪里。

  与此相对照的,就是将权限移让给没有委托价值、没有能力的部下。所 以管理者在实行权限移让时,主要的前提是:部下要受严格的训练,而且必须具备完成责任的能力。如果部下实际上并没有具备完成所分配之职务的信 心。而管理者却硬将职务委托给他们,这样的举动实属不当。此外,某些权限并不允许移让。因为,某些决定的影响可能涉及到部下权限以外的领域, 或者必须由上司来下判断。

  履行权力转移的原则管理者若能遵守下列概略介绍的 10 项原则,必可确实而成功地将权力转 移给部下。

  (1)使必须要移让部分权限的人员,在公司的地位上,仍保有原先的安全 感。许多的例子显示:权限移让者对于自己的职务常常会感到不安,甚至有少数的管理者惧怕将他的权限移让给部下。对于这类的困扰,若是使管理者 恢复自信,问题必能迎刃而解。试着去称赞部下的能力,同时给予适当的头衔及权限,对于往后的工作效率,或许会有助益。试着予以劝告,鼓励他投 身于戴尔。卡耐基协会,学习“谈话的技巧和人际关系”。再者,即使被要求移让部分的权力,并不意味着公司对其能力评估低才提出的;相反地,此 举乃是公司对其才能表示重视,也就意味着,由于部分权限的移让,乃有多余的时间和jīng力接受上司的部分权力的转移。

  (2) 必须让他理解权力转移的必要性。管理者本人仅仅做自己能够做的 事务,却不能发挥自己本身真正的潜力——对管理者的评估,并不单单指其个人的特殊才能而已,其受到部下何种程度的信赖,也是受到评估的项目之 一。因为受到部下的信赖,所以必须要履行适当的权力转移。

  (3)在公司里须制造出奖励技术革新的气氛,而且技术革新应该以部下为 中心来施行。管理者需激发全体部下这种信念。致力于防范产生不安及不满,万一产生,则必须设法将此种感觉消除掉。

  (4)管理者必须打从心底来相信权力转移。从最高的管理部门一直到第一 线上的监督者,全部的管理人员都应该去实践。无论是哪一阶层的管理人员,为了使其部下能够成长。必须了解到,在做想当然耳之决定的同时,也会犯 下错误。但是公司本身为了成功地达成权力的转移,必须有个觉悟,认为这种失败所造成的损失,恰好可以转化成培育人才所付出的代价。站在吸取经 验的立场来讲,成长期的管理者应当下定决心,不畏惧失败。因为即使失败,亦可从中吸取经验,以期有朝一日立足于企业各阶级组织的顶点。因失败所 造成的惨重损失,几乎可以完全连本带利地收回。

  (5)移让职务的管理者及接受职务的部下,应该把权限的移让视为一种提 升自我能力的方法,确实地来履行它。权力的转移可以说是教育部下诸多方法当中最有效果的一种。应该尽量使部属明白,移让的权限以及附随于权限 后的责任,都能促使他成为有才能的管理者。

  (6)管理者所期待的成果,应该让其部下知晓。所以,准备如何达成期待 的目标,及需要哪些方面的援助,最好订下一套详细的计划表要求部下去实 践。

  (7)管理者应该相当了解每一位部下的能力,不仅在技术方面,同时也要 信任其部下,有信心达到被要求的成果。根据调查结果显示,大多数的管理者虽然能够达到普通职务上的需求,然而却无法发挥其部下的潜力。应该好 好地找出其潜力,并加以活用。

  (8)业绩基准对于部下及上司双方所采取的行动评估,在达成目标上应该 有点帮助。在以部下为中心的公司,其业绩基准里,没有上司对部下负责任的意味,反倒有设定其达到目标之责任的含意。线上的管理者,须测量自己 计划进行的状况,修改计划,必要时应该给予充分地实施其他计划的自由。

  当然也应对结果负起完全的责任。

  (9)管理者为了达到预期的成果,就必须要下决定,为了下判断则需要搜 集必要的资料。因此必须把权力转移给部下,使得部下能够自由发挥,帮助整个幕僚部门。同时对自己责任范围内的所有问题,依然有左右的权力。

  (10)管理者必须尽全力帮助他的部下,权力转移绝不是碰碰运气的方 法。权限移让的管理者,对于部下是否能够达到目标,负有明确的责任。他们在援助部下时,扮演着积极的角色。公司的方针、原则及规定或某些相关 问题,都应该努力地让部下知晓。若情况允许,则更应该重视彼此间的讨论及实际上的援助。优秀的管理者,只要对事实有所助益,也不要gān涉其部下 知道事实。再者,即使了解问题的发生,但把这个解决问题的方法让给部下去处理,也是蛮好的。


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