经营管理方略_[美]戴尔·卡耐基【完结】(108)

2019-03-10  作者|标签:[美]戴尔·卡耐基

  所谓外观性,是指可从外表观察到的,例如:正在桌前办公吗?在办公 室里吗?如果在桌前,那么可能在阅读、写字、打电话、或整理抽屉。倘若在办公室,就有可能是坐在会客室或座位上谈话、面对铁柜、正在走动、站 着谈话等等。如果不在办公室里,很可能是出差、外出、在会议室等情形。

  不论哪种情形,办公室里的工作,大部分都与人的活动有关,因此为了 要掌握业务的实态,可以从人的活动着手。如果能掌握人的活动,即可掌握大部分的业务了。

  2.在多次元里观察自己 在观察人的活动时,可以由外部的观察而确实掌握活动。但是白领阶层的工作,单由外部来看是无法真正了解其内容的。比如说,一天要打 30 分钟 的电话,可以由工作抽样的观测而得知。但那通电话是谁打的,在谈什么事情就不得而知了。

  数年前日本导入了由美国的“布斯艾伦与汉米尔顿”公司所开发,名为“多次元的工作抽样”的技巧。这个技巧就是自己以抽样方式来掌握自己的 活动,用多次元的项目来明确活动的内容。

  这个方法就是利用手表、钟声或充电式的东西,每隔几分钟就随机响出“哗——”的声音。那时如果正在打电话,就记录下打给谁、有什么事情等, 收集之后就可以多次元地掌握活动的内容了。

  比如说,如果用对象、工具、目的、活动与突发性等情形下的五次元来 测定时,就可以用二元次的方式来分析资料的对象与目的、目的与活动的关系。如果这五次元用二次元来组合的话,即可得到 20 组行列的资料。

  如此多次元地掌握白领阶层的工作,到目前为止一般企业还没有实施。 办公业务的分析技巧是相当具有突破性的,在日本的应用,不单是为了 OA化,而且是为了了解白领阶层的工作实态,这是 OA 化时代所必须具备的分析 技巧。

  3.掌握白领阶层的实态 许多人一提到劳动形态,马上就想到作业员。提到事务也只会想到女性职员或新职员,往往认为除此之外的工作都是专业方面的劳动,其他人都不 了解。

  但如果使用多次元的工作抽样,就能明确所没有掌握到的人的工作领域 了。

  比如说: 什么目的的工作,有多少? 什么对象,要做多少工作? 什么工具,要如何配合? 什么活动,要做多少? 突发性的工作,能深入了解多少?

  在什么场所,做多少工作? 有改善的余地吗?

  试着以“直觉”回答这些问题,看看做多次元抽样工作后,是否就可以 了解你是不是完全掌握了自己的工作,也可以了解白领阶层工作的实态是如 何地没有掌握住啊!

  要不厌其烦再qiáng调的是,“让掌握实态来珍惜你的劳动”。

  任务分析

  1.你的任务是什么“任务”这个名词经常在使用,但如果被问到“你部门的任务是什么?” 你会如何回答呢?会不会有种不知怎样回答及如何是好的感觉呢?不只要从单纯的任务上来想,还要由业务改善的观点来考虑任务,并回答出业务的重 点。

  任务的范围也有很多种。首先有消极性的范围,也有“自己部门的任务 中,发生某种事情时,最低限度要努力不让必须要负责任的事情发生”这种任务的范围。比如说,发生了有关产品这方面的赔偿要求,导致了冲突,而 必须写悔过书的这类事情。

  这个范围,可以说是身为部门主管最低限度的任务。更积极一点来说, 也有人认为要先备齐某种范围的任务,是可完全负责的业务。

  因此,在最低限度和最大范围里,在环境的条件、上级的营业方针和效 率化的方针里,要如何考虑任务的范围与重点、如何分配人力物力等,就成为主管最大的责任了。

  日本公司的主管受环境变化的影响,被迫于要应付所有的难题,要在这 其中追求效率是非常困难的事情。如果上司有指示应付的范围那还算不错,但这是不可能的事,所以在所有的对应中,重点要置于何处?就可以看出主 管的本领了。如果是能应付的人,当然,就能升迁,担任更重要的职务。所谓经营,就是需要不断追求效率的过程,故要寄望主管有对任务与掌握重点 的判断力,这也是主管成长与成名的重点所在了。

  业务优先度评价表之样例部 G

  业务分类的功能。任务的评价 目前工作日数 目标及改善重点

  大分类 中分类 评价 所要 时间No 名称 比例 No 名称 比例 比例 顺位优先顺 目标工度位 作日数简 E单废 D O化止 P A化 化外包移 其化管 他

  2.任务的重要性与时间比重 虽然这是很抽象的表现,首先却要从任务的最低限度与最大限度的地方开始。另一项条件则是那份任务要由何种人才(质量)来担任呢?且必须在 这条件中考虑任务与业务的重点。以下就来分析其具体的方法。

  有关自己部门所负责的几项业务,根据优先比率来赋予重要性。将这些 业务在业务体系的大分类及中分类方面加上重要性再逐渐细分的话,即可表示每一项业务的优先比率了。

  另外,有关归纳业务内容记录表的业务图中,每项业务的总计时间,在 全体的业务时间中所占的分量,用百分比表示出来。根据这个比率,部门的每一项业务,其优先比率的程度和时间值的分量就可明确了(参照例图)。 根据这两种百分比的比较,可以评价部门优先业务和工作所需的时间,亦可发觉到原来“这么重要的工作,只要花这么一点点的时间啊!”或“是这样的业务,也要花这么多的时间啊!” 根据这点,主管可以具体地将自己部门的业务,依优先程度加以安排,相反地,也可以有效地分配自己部门的战斗力。希望大家能了解,这是由任 务分析可能找出提高效率的方法之一。

  3.任务的结合性很重要 说到“任务”,这是非常抽象也很含糊不清的。为了改善业务使其效率化,如果不重新具体地安排业务,效果就无法明确。但用抽象的名词很容易 招致误解,因为不了解其内容,就无法具体地表现出来。没有具体化,一切都无法推进,只不过是不断重复这个名词罢了!

  如果只有单一部门明确任务,那也没什么意义了。因任务若不与上下、 左右各部门结合的话,就很难有效地完成。

  高级专员、经理、主管的纵线,必须要有使任务具体化的能力。虽然高 级gān部认为“这个任务很重要”,但主管并不如此认为,或许还有相反的意 见。

  分析任务并不是只有单一的部或科,纵线系统里如果没有连贯性,就会 发生重大的损失。横线系统也一样,如果并排各部门的任务、业务及其分量的关系来看,若发现其中有空隙,则会有很大的损失。

  不管怎样,不要以“任务”这个抽象名词来下结论,明确地追求具体的 业务与物力的分配才是最重要的。

  前提条件分析1.产品产生的特性 改善业务时,充分了解公司的特性是很重要的,因为每个公司都有各方面不同的特征。 首先,产品方面就大不相同。比如是属消费资料抑是生产资料?是大量生产或少量生产?根据这项区别,生产方式和市场行销也各地迥异。当然, 不但其个体的结构不同,改善的想法与方法也不一样。


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